Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2). Fred Kofman

Vayamos al grano, ¿qué necesita? Esta gente confió en nosotros como empleadores, somos responsables de nuestro compromiso con ellos… Celia: Hoy tenemos 52 empleados a prueba. Nuestra política es que al cabo de 6 meses estas personas deben ser despedidas, o quedaran contratadas en forma permanente… ¡El departamento de personal! Cuando hablan los abogados, ella es toda oídos, pero cuando se trata del desarrollo de recursos humanos, nunca tiene tiempo. Parece que lo único que importa acá es exprimir a la gente. ¿No se da cuenta del precio emocional de cambiar las reglas? Patricia: (Interrumpiendo) Sí, ya sé. Pero ya que fijamos un plan de reestructuración de la compañía para el año que viene, el departamento de personal recomienda que extendamos el período de prueba a un año. Así, cuando llegue el momento de los despidos, resultará menos traumático separar a las nuevas personas. ¡Por Dios! Estas “nuevas personas incorporadas” son seres humanos, no muebles. ¡No podemos jugar así con sus vidas! Esta mujer debería atenerse a manejar números, no personas. Celia: Sí, es correcto. Sin embargo pienso que debemos ser prudentes en la forma de comunicar este cambio de reglas. Podemos generar mucho ruido si nos descuidamos. Lo que me gustaría… Odio que me interrumpas. Además, me estás pasando el fardo.El tema no es el anuncio, sino la decisión en sí. Otra vez voy a ser la protagonista de “maten al mensajero”. Patricia: (Interrumpiendo) Estoy de acuerdo. Pero la comunicación es asunto suyo. No quiero parecer insensible, pero tenemos que tomar decisiones difíciles y necesitamos flexibilidad para los despidos. El CEO se lo pasa diciendo que la gente es el recurso más importante de esta compañía. Es hora de demostrarlo… Celia: Bueno, quizás. Pero yo pienso que tenemos cierta obligación con los nuevos empleados… Cada vez que nos reunimos me deja plantada.¿Acuerdo? No tenemos ningún acuerdo. No pude ni expresar mis ideas. No sé cuánto duraré en esta empresa… Patricia: (Interrumpiendo al sonar el teléfono) Oh, aquí está la llamada de mi jefe. Celia, tendrá que disculparme. Gracias por sus comentarios. Me alegro de haber llegado a un acuerdo sobe esto. Mándeme su propuesta de comunicación de la nueva política.

      Comparar la columna derecha (transcripción literal) con la columna izquierda (diálogo interno) ayuda a entender cómo se comunica y qué elige mantener en silencio. Esto permite investigar por qué a veces decidimos no decir algunas de las cosas relevantes que pensamos y sentimos. ¿Cuáles habrían sido las consecuencias si Celia hubiera revelado el contenido de su columna izquierda? ¿Cuáles fueron las consecuencias de no haber compartido toda la información relevante? ¿Cómo podría Celia hablar sin comprometer su dignidad y al mismo tiempo sin arriesgar su empleo? ¿Cómo puede cualquiera de nosotros mejorar su comunicación con los demás? Y por encima de todo: ¿cómo podemos ser auténticos en situaciones difíciles y, al mismo tiempo, mejorar la relación con nuestros interlocutores y la efectividad en la acción? En este capítulo y los siguientes, exploraremos estas preguntas y veremos cómo transformar conversaciones malogradas en oportunidades de aprendizaje.

El ejercicio de la columna izquierda

      El ejercicio de la columna izquierda es una herramienta que permite revelar y analizar la conversación oculta que está por detrás de lo explícitamente dicho. Los pasos son sencillos.

      1. La oportunidad de aprendizaje: recuerde una conversación insatisfactoria (Alternativamente, puedo imaginar una conversación difícil que va a tener en el futuro). La conversación puede ser con un compañero de trabajo, un jefe, su conyugue, un hijo, o cualquier otra persona. Puede ser uno-a-uno, en grupo, confidencial o en público; puede ser una interacción cara-a-cara, por teléfono, correo o vía email. El objetivo es utilizar la situación problemática como una oportunidad de aprendizaje, por ellos es fundamental elegir una conversación que no ha funcionado (o se presume que no funcionará) bien. Cuanto peor sea el resultado, mejor materia prima será para el aprendizaje. De hecho, la “mejor” materia prima es la que proviene de interacciones problemáticas recurrentes: disputas repetidas que nos amargan la vida, nos distancian de nuestro interlocutor y reducen nuestra capacidad de acción efectiva. Por ejemplo, un eterno argumento interdepartamental acerca de quién está a cargo de las relaciones con los clientes, o una pelea conyugal por “llegar siempre tarde”.

      2. El marco contextual: redacte uno o dos párrafos sobre la naturaleza de la situación. ¿Qué acontecimientos lo llevaron (o llevarían) a tener esa conversación? ¿Cuál fue el contexto donde tuvo lugar? ¿Quiénes participaron en ella? ¿Qué pensamientos y emociones sentía usted al inicio y cuáles intuía que tenían los otros participantes? ¿Cuál fue el problema que la originó? ¿Qué objetivo deseaba usted conseguir? ¿Por qué era importante ese objetivo para usted?

      3. La conversación pública: trace una línea vertical en medio de una hoja de papel. En la columna derecha, transcriba el diálogo desarrollado (lo más fidedignamente que le permita su memoria o su imaginación). Escriba sólo las manifestaciones explícitas, evitando interpretaciones o agregados. La prueba de validez de la columna derecha es que su interlocutor debería estar totalmente de acuerdo con lo que allá aparece fue lo que efectivamente se dijo. Deje la columna izquierda en blanco por el momento.

      4. La conversación a solas: cuando haya finalizado su trascripción del diálogo, ponga en la columna izquierda los pensamientos y sentimientos propios que no expresó (no se preocupe en este momento por registrar las inferencias que usted haga sobre los pensamientos y sentimientos privados de su interlocutor). Anote sus pensamientos y sentimientos tanto mientras usted hablaba como mientras escuchaba (o, si está haciendo el análisis de una conversación futura, los que supone que albergaría dado el caso).

      5. Resultados y reflexiones: después de haber completado los pasos anteriores, escriba uno o dos párrafos sobre los resultados de la conversación y sus pensamientos sobre los mismos incluyendo:

      • ¿qué salió mal?,

      • ¿por qué considera que salió mal?,

      • ¿cuáles fueron los efectos de la conversación sobre el problema tratado?,

      • ¿cuáles fueron los efectos de la conversación sobre el vínculo con el interlocutor?,

      • ¿cuáles fueron los efectos de la conversación sobre usted? (¿cómo se sintió después?).

      6. Autoindagación y rediseño: considere ahora las siguientes preguntas tratando de entender por qué hizo usted lo que hizo y cómo podría mejorar la situación:

      • ¿por qué no expresó (o cree que no lo haría) el contenido de su columna izquierda?;

      • ¿qué cree que hubiera pasado de haber dicho literalmente lo que pensaba -con respecto al problema tratado; -en su vínculo con el interlocutor; -con usted mismo?;

      • ¿qué consecuencias tuvo no haber expresado toda su verdad

      -sobre el problema tratado;

      -sobre su vínculo con el interlocutor;

      -sobre usted mismo?;

      • ¿qué supone que contiene la columna izquierda de la otra persona?;

      • ¿por qué supone que el otro eligió no decir el contenido de su columna izquierda?;

      • ¿qué