El primer paso del procesamiento es la toma de conciencia. Antes de ser auténtico con los demás uno debe ser auténtico consigo mismo. El mero hecho de escribir la columna izquierda implica un esfuerzo de auto-observación genuina. A esto le sigue el proceso de auto-aceptación. Necesitamos abrir la conciencia para aceptar incluso aquellas cosas que contrarían nuestra auto-imagen. Es imposible transformar en forma consciente aquello que permanece inconsciente. Aceptar, sin embargo, no quiere decir validar. Uno puede aceptar que experimenta un impulso automático de agredir a quien está en desacuerdo con lo que dice, pero eso no significa que sucumba (apruebe) esa tentación. El espíritu de aceptación no tiene nada que ver con el espíritu de indulgencia.
El segundo paso es la asunción de responsabilidad. Hacerse cargo de que uno siempre tiene la posibilidad de responder a sus circunstancias. La clave de la transformación es sentirse protagonista, ser proactivo y encarar el esfuerzo de modificar la conducta propia como palanca para modificar situación. La persona responsable, mira con autenticidad su columna izquierda y se pregunta: ¿En qué medida estoy contribuyendo a la pobreza de esta conversación? ¿En qué medida puedo responsabilizarme de la creación y persistencia (¡y posible cambio!) de estas rutinas defensivas?”. Este interrogatorio no excluye que la otra persona también pueda hacerse responsable, pero es más operativo hacerse cargo de que es uno quien puede influir sobre los resultados que lo afectan. En el mejor de los casos, cada interlocutor estará asumiendo un 100% de responsabilidad por el proceso y los resultados de la interacción. Llamamos a esto operar con 200% de responsabilidad en la relación.
Tomar la responsabilidad es distinto a cargar con culpas. Culparse y condenarse sólo perpetúa las rutinas defensivas. Uno puede hacerse cargo de su columna izquierda sin echarse culpas (y, por supuesto, sin culpar al otro). En vez de creer que la columna izquierda es un “error” o una “desgracia”, quien opera con responsabilidad comprensiva, considera a los pensamientos difíciles como la semilla para una mejora en la efectividad y en las relaciones.
El tercer paso es revisar las propias intenciones respecto de la conversación. Como analizamos en el Capítulo 6 (Tomo 1, “Del control unilateral al aprendizaje mutuo”, en nuestra cultura existe una tendencia automática a dominar la conversación: tener el control es más importante que ser efectivo. Objetivos como “convencer al otro de que tengo razón”, “hacer que cambie de idea” o “conseguir que haga lo que quiero” son sospechosos. La regla de oro a aplicar aquí es: “no hagas a los demás lo que no quieres que ellos te hagan a ti”. A nadie le gusta sentirse manipulado, por lo tanto es contraproducente intentar manipular a los demás. La manera de transformar estos objetivos −objetivos que llamamos “de resultado otro-dependiente” ya que están bajo el poder de otros− es convertirlos en objetivos de proceso o “auto-dependientes”: en vez de condicionar el éxito a la conducta del otro, incorporar una condición de satisfacción sólo condicionada a la conducta de uno mismo.
Por ejemplo, “convencer al otro de que tengo razón” se convierte en “explicarle mi razonamiento”; “hacer que cambie de idea”, en “mostrarle las ventajas que veo en una idea alternativa”; y “conseguir que haga lo que quiero”, en “pedirle que haga lo que quiero e incentivarlo mostrándole los valores que ambos podemos adquirir”. Estos objetivos de proceso no niegan los deseos de resultado, pero en vez de expresarlos en forma manipuladora, se presentan respetuosos de la autonomía del otro.
El cuarto paso es analizar críticamente las opiniones e interpretaciones de la columna izquierda. Este análisis (descrito con mucho mayor detalle en los capítulos siguientes) ayuda a ver que la columna izquierda no es la verdad, sino una perspectiva posible de la situación. El análisis pasa por los siguientes puntos:
a) “apropiarse” de la opinión reconociendo que es una expresión subjetiva,
b) buscar los hechos que la sustentan,
c) identificar y analizar los criterios con los que se comparan las observaciones,
d) encontrar el interés o preocupación que hace que la opinión sea relevante,
e) estimar las consecuencias para la acción que devienen de esa interpretación, y
f) comparar esas acciones posibles con los valores éticos personales, para elegir un curso de acción efectivo y honorable.
El último paso es
g) darse cuenta de que así como uno puede procesar su propia columna izquierda, también puede procesar las expresiones tóxicas de sus interlocutores.
El mismo filtro que uno aplica para refinar su columna izquierda puede aplicarse a las partes “urticantes” de la columna derecha de su interlocutor. La imagen refleja del análisis que abarca los puntos desde a) hasta f) es un proceso de indagación en el que se invita al interlocutor a tomar conciencia y responsabilidad por sus opiniones y a fundarlas de manera efectiva (Ver, en este tomo, el Capítulo 11, “Exponer e indagar”).
Las tres fases de las conversaciones
Para rediseñar una conversación de modo de aumentar su calidad (mayor efectividad, mejores relaciones, más dignidad y autosatisfacción), es útil distinguir tres etapas secuenciales: preparación, ejecución y reflexión, donde la reflexión se convierte en la fase de preparación de la secuencia siguiente.
1. Preparación. Antes de iniciar la conversación, conviene preparar el contexto. Crear las circunstancias externas (tiempo, lugar, participantes, información previa, etc. internas (objetivos claros de aprendizaje mutuo, serenidad, conciencia) adecuadas. Estos preparativos no son estrategias para “vencer” o “convencer” a su interlocutor; el propósito de la conversación no es ganar, sino ser efectivo en los tres niveles fundamentales: en la tarea, en la relación con el interlocutor y en los valores personales.
He aquí algunas preguntas que pueden ayudar a preparar una conversación de alta calidad.
• Qué hace importante a esta conversación?
• ¿Cuál es la preocupación o el interés que me impulsa a tener esta conversación?
• ¿Podemos enfocar el tema de inmediato, o necesitamos primero solucionar otros asuntos pendientes?
• ¿Cuál es el estado emocional entre mi interlocutor y yo?
• ¿Qué quiero que pase con respecto a la tarea?
• ¿Cuál es la relación que quiero construir con mi interlocutor?
• ¿Qué valores quisiera usar como guía de mi comportamiento?
• ¿Cuáles serían las circunstancias más adecuadas para tener esta conversación (cuándo, dónde, cuánto tiempo, con quién, en qué forma, personalmente, por teléfono, e-mail; etc.)?
Estas preguntas son también válidas para los otros participantes de la conversación. La mejor forma de iniciar una interacción de aprendizaje mutuo es con una preparación compartida (Como describimos en el capítulo anterior el “check-in”).
Si uno se pone inquieto simplemente por pensar en la conversación, o si descubre miedos y fantasías perturbadoras, resulta conveniente buscar el apoyo de un coach para ensayar una dramatización. La dramatización es un espacio de práctica sin riesgos, donde se pueden explorar cursos alternativos de acción y sus consecuencias. Esta exploración permite poner a prueba las propias ideas y aumentar la capacidad de respuesta frente a movidas inesperadas del interlocutor.
2. Ejecución. Durante la interacción, la prioridad es mantenerse consciente. La dificultad más grande es “acordarse” de usar en forma correcta las herramientas conversacionales en medio de la acción. En el calor de la discusión, es fácil caer presa de impulsos emocionales y “poner la lengua en movimiento antes que el cerebro en funcionamiento”. Por eso es necesario adquirir una