Metamanagement (Aplicaciones, Tomo 2). Fred Kofman

align="center">

Celia y Patricia

      Si Celia hubiera utilizado el ejercicio de la columna izquierda para rediseñar su encuentro con Patricia, podría haber tenido una conversación muy distinta.

Lo que Celia pensó y sintió en privado	Lo que dijeron Celia y Patricia
Mi objetivo es ser útil. No soy la dueña ni la CEO de esta empresa, así que sólo puedo ofrecer mi mejor idea y dejar que los responsables tomen la decisión.	Celia: Hola Patricia, ¿puede atenderme unos minutos? Quisiera hablarle de los cambios propuestos a la política de incorporación de personal.
¿Unos pocos minutos? (Respiro hondo) En fin, haré lo que pueda.	Patricia: Hola Celia. Pero sólo unos pocos. El CEO…
Típico. Bueno, por lo menos me puedo reír y no tomármelo tan a pecho. Tal vez sea mejor buscar un mejor contexto.	Celia: …necesita verla nuevamente, (risas). Tal vez deberíamos hablar en otro momento más conveniente.
De acuerdo: aprovechemos el tiempo.	Patricia: No se preocupe. Empecemos ahora y si no alcanza el tiempo seguimos después. ¿Qué puedo hacer por usted?
La gente va a pensar que somos unos explotadores. Esto va a traer malas consecuencias…	Celia: Estoy preocupada por el cambio de la política de incorporación. Me parece que las nuevas reglas de juego contradicen nuestro compromiso con los aspirantes que están a prueba.
Si yo fuera la dueña no actuaría así. Pero no soy la dueña. O tal vez, si yo fuera la dueña, sí actuaría así. Es fácil para mí ser generosa cuando se trata del dinero de otros…	Patricia: Ah sí, puede ser. Pero la decisión está tomada, el jefe ya aprobó las nuevas reglas. Lo único que hay que hacer es llevar a cabo los cambios e informarlos a la gente.
La ecuación es más complicada de lo que la está planteando. Además del efecto inmediato, hay un efecto reputación a largo plazo. No sé si los ejecutivos están totalmente conscientes de las consecuencias de su decisión.	Celia: Entiendo la razón de estas medidas frente a la posible reestructuración. Mi preocupación es que este cambio sea un torpedo para la moral del personal y para el atractivo de nuestra empresa en el mercado de trabajo. ¡Se nos va a hacer muy difícil contratar gente de alto potencial! Ayer he estado pensando mucho sobre eso.
Exactamente, y para esa decisión les convendría tener toda la información.	Patricia: Sí, eso no sería bueno. Pero tenemos que decidir las prioridades.
Tal vez haya formas de resolver este dilema con menor coste emocional. Me gustaría explorar opciones con los empleados y ver qué les serviría a ellos para sentirse menos golpeados.	Celia: Está claro. Lo que me gustaría es hacer algunas sugerencias para tratar de mantener la flexibilidad, minimizando el daño al compromiso del personal. Antes de hacer el anuncio quisiera tener algunas conversaciones con los empleados para ver qué podemos hacer para suavizar el golpe…
¡Cuánto más razonable está hoy Patricia! Me pregunto si los ejercicios que hice antes de esta conversación tendrán algo que ver con su cambio.	Patricia: suena sensato. Personalmente no tengo inconveniente en buscar la mejor manera de hacer los cambios. Déjeme verlo con el CEO y le contesto hoy a la tarde.
Bueno, ya que voy a pedir, pediré lo que quiero. Total, lo peor que puede pasar es que me digan que no.	Celia: Gracias. Me ayudaría mucho si usted averiguara qué recursos tenemos para incentivar a la gente. Tal vez podamos ofrecer algún bono para aquellos que decidan asumir el mayor riesgo de quedarse en la compañía. Como mínimo, me gustaría conseguir permiso para explicarle a la gente cómo las condiciones del mercado hacen imperativo para nosotros tener más flexibilidad laboral.
¡Patricia está irreconocible!	Patricia: Seguro. Conversaré de esto en mi reunión con el jefe. (Suena el teléfono). Hablando de Roma…
Así da gusto conversar. Ojalá hubiera tenido estas herramientas años atrás.	Celcilia: Espero su llamada. Muchas gracias por su atención.
Para mí también.	Patricia: Fue un placer.

      En cada conversación inefectiva se esconden semillas para el aprendizaje y la transformación. Tal vez la competencia más importante de los seres humanos y de las organizaciones sea la capacidad de procesar los errores para convertirlos en oportunidades de mejora, dado que son, justamente, la materia prima del crecimiento. El ejercicio de la columna izquierda brinda un marco para analizar las interacciones problemáticas en aras de aumentar la efectividad, establecer vínculos más generativos y desarrollar la dignidad personal.

      El precio de este proceso es abrir los ojos a aquellas rutinas automáticas que se mantienen enquistadas en nuestros modelos mentales y culturales. Para ello debemos aceptar la responsabilidad de transformarlas, más allá de la casualidad. Aunque uno no haya inventado la cultura del engaño y la hipocresía, puede elegir ser el pivote de cambio a cultura. Así como todos los seres humanos giramos juntos con la rotación de la tierra, también todos nos movemos en armonía con las corrientes sociales. Sin embargo, algunos seres humanos se elevan hacia la frescura de las cumbres y otros se hunden en la fetidez de los pantanos.

      Referencias

      1. Argyris, Chris, y Shön, Donald: Theory in Practice, Jossey-Bass, San Francisco, 1974.

      2. Kornfield, Jack: Un camino con corazón. Una guía a través de los peligros y promesas de la vida espiritual, La Liebre de Marzo, Barcelona, 1997.