• Clúster horizontal, en la que existen interconexiones entre empresas en un mismo nivel, con el fin de compartir los recursos.
• Clúster vertical (por ejemplo, una cadena de suministro)
Las economías utilizan los clústeres para modernizar sus tejidos productivos y comerciales. Pero los clústeres solos no son garantía de éxito empresarial, sino que la gestión del conocimiento tiene una importancia fundamental para conseguir posiciones de liderazgo en el tiempo.
Y las empresas pequeñas y medianas familiares está obligadas a optimizar el uso de los recursos que suelen ser más escasos que en las grandes corporaciones. Una organización inteligente es aquella organización que independientemente de su tamaño y posición competitiva en el mercado, procesa conocimiento para conseguir soluciones óptimas para lograr su supervivencia en entornos competitivos. Una característica que diferencia a las organizaciones inteligentes de las no inteligentes, viene dada por la capacidad de adaptación ante entornos cambiantes gracias a su estructura cognitiva formada por el capital intelectual de la organización23.
Con el crecimiento de las empresas familiares, y a medida que van pasando de una generación a otra, las capacidades adquiridas se pueden convertir en un clúster, “al representar clústeres familiares a concentraciones de empresas que son capaces de ser más competitivas en función de sus relaciones”24, generar sinergias por su proximidad geográfica e interdependencia y por generar valor25. Por ello normalmente son empresas próximas con fuertes relaciones verticales y horizontales “que incluyen una infraestructura de apoyo localizada y una visión compartida del crecimiento del negocio basada en la cooperación”26.
Los clústeres de empresas familiares se caracterizan por múltiples empresas familiares con fuertes relaciones entre sí, y un fuerte sentimiento de pertenencia hacia la comunidad en donde están establecidas. Saiz Álvarez y Olalla Caballero27 mencionan que “las economías más avanzadas del mundo se caracterizan por la constante creación de riqueza por parte de sus empresas. Un tejido empresarial económicamente saneado y bien gestionado con sistemas de calidad supervisados por organismos independientes, lleva hacia el éxito empresarial. En este sentido, las universidades y centros de investigación tienen un papel fundamental que cumplir en este proceso generador de riqueza y bienestar, al ser junto con las empresas transmisoras de conocimiento”.
ii. Fortalecimiento de las familias en las cadenas de valor
¿Qué ocurre cuando la competitividad de la cadena de valor depende de la continuidad de un conjunto destacado de empresas familiares?; ¿de qué manera la empresa cabecera de esa cadena puede crear condiciones para asegurar su continuidad como empresas y como familias? Esta acción eficaz y positiva crea otras oportunidades de visibilización de las empesas familiares, favoreciendo además que se creen entre ellas preocupaciones e intereses comunes. Para resaltar este aspecto es que a continuación presentamos el caso Propymes.
BOX CASE
PROCESOS PARA CONSOLIDAR CADENAS DE VALOR: COLABORAR CON LAS EMPRESAS FAMILIARES Y SUS NECESIDADES PARA ASEGURAR SU FUTURO28
El Plan de Capacitación ProPymes nació en el IAE Businessss School en 2008, como un programa para la Dirección de PYMES de la cadena de valor Siderar, hoy una de las empresas de Ternium, el grupo siderúrgico de laminados planos de la Organización Techint, para mejorar la competitividad. Dados los buenos resultados el mismo fue ampliándose con el objetivo de transferir conocimiento, mejores herramientas y prácticas de gestión a las pymes clientes y proveedoras... y en la actualidad está dirigido a tres niveles: directivos y gerentes; mandos medios y supervisores, y operarios y técnicos29.
En sus inicios Propymes solo tenía el enfoque de capacitar en la productividad, innovación tecnológica, o los recursos humanos. Al tiempo ese enfoque fue virando en los últimos años hacia una problemática más amplia de la cadena de valor: hay empresas muy buenas que son muy competitivas, muy alineadas con el objetivo final de la cadena de valor y la mayoría de ellas son “familiares”. Surgió entonces una nueva temática para tratar con estas empresas, y de qué forma se las puede ayudar en la transición de una generación a otra, y que no se destruya valor en el proceso, y no se pierdan proveedores expertos y valiosos para la cadena. Techint identificó una parte más estratégica y fundamental que es la continuidad de esas empresas, para lo cual había que ayudarles en esa transición.
La experiencia mundial indica que las empresas siderúrgicas son sustentables en la medida en que sus empresas relacionadas, aguas arriba y debajo de la cadena de valor, también lo son. Hoy, el programa ProPymes está presente en Argentina y México, fomentando la asociatividad y la transferencia de aprendizaje entre la empresa grande y sus pymes vinculadas30.
Varias otras empresas comenzaron a trabajar sobre esta misma temática, ya que se dieron cuenta de que las Empresas Familiares son un activo importante en la cadena de valor. Y hasta en las grandes corporaciones, altamente competitivas ven como un activo tener redes de proveedores y clientes de empresas familiares que logren la continuidad de sus actividades en el tiempo. Muchas empresas identifican un valor en esa cultura familiar, en ese proveedor, cliente, y lo quieren preservar.
La empresa Arcor tiene varios proyectos clave para integrar la sustentabilidad a la cadena de valor. Viene desarrollando progresivamente programas de capacitación en cada eslabón: desde el abastecimiento de la materia prima, la relación con los proveedores, las operaciones propias, la logística, el contacto con clientes, hasta la llegada al consumidor y la postventa. Tiene programas de capacitación en buenas prácticas agrícolas, programa de compras inclusivas responsables con el objetivo de prevenir y erradicar el trabajo infantil, otro programa para distribuidores de Arcor, desarrollado en conjunto con el IAE en donde se enfocaron en el desarrollo de técnicas para optimizar la contabilidad, las finanzas y la logística de sus organizaciones, y desarrollar competencias de liderazgo, trabajo en equipo y toma de decisiones.
En ambos casos se vio que también se debía trabajar sobre un concepto fundamental: asegurar la competitividad de la cadena de valor es imprescindible asegurar que las Empresas Familiares se consoliden y que se produzca una transición ordenada de generación en generación31.
5.2 Visibilidad
El aumento de protagonismo que las Empresas Familiares han tenido a lo largo de la historia y su importancia en el desarrollo de los países de la región, ubica a estas Empresas Familiares y Familias Empresarias en una posición cada vez más descubierta de cara a la sociedad. Esta exposición no siempre es querida por todos los miembros de una Familia Empresaria. Distintos pueden ser los intereses de quienes conforman las empresas, no es lo mismo un accionista heredero de que aquel que está involucrado activamente en la empresa, buscando nuevas oportunidades o alianzas de negocios. Está claro que los intereses son distintos, pero ninguno puede escapar a exposición que van teniendo las Familias Empresarias a medida que crecen, y trascienden de una generación a otra. Esta visibilidad se va dando de una forma natural desde la inquietud académica sobre el tema y desde las organizaciones o redes de empresas de familias empresarias que ven necesario realizar distintas actividades para fortalecer a sus empresas.
i. Visibilidad desde la Universidad
Para lograr esa cooperación y lograr clústeres eficientes conformados por empresas de familia, las universidades juegan un rol muy importante. Existen cátedras universitarias que tienen por objeto el análisis, la investigación y la docencia sobre la realidad de estas compañías. Se encargan de dirigir y coordinar actividades para asegurar la homogeneidad de contenidos y mejorar su calidad. Además, muchas veces están encargados de organizar encuentros dedicados a la reflexión, el debate y la formación sobre temas específicos, tanto sea para familias individualmente, como a grupos de ellas.
ii.