Pero, ¿qué es esto de «develar talento»? ¿Hasta qué punto el hecho de enunciarlo y ponerlo en el centro de la escena resultaría suficiente? Estaba claro que, una vez definida la esencia y el «modo de ser» de Arbusta, había que construir esa identidad al andar, a partir de pasos concretos y de un ejercicio permanente de introspección organizacional que permitiera ir desarticulando debilidades y potenciando fortalezas para, así, avanzar.
Fue de este modo que, en ese camino, maduraron convicciones, hoy convertidas en pilares. Una de ellas es que cualquier persona se conecta con su potencial y es capaz de ir develándolo cuando tiene la oportunidad de ponerlo en práctica, de reconocerlo, y de hacerlo crecer. Por ese motivo, el ámbito del trabajo es vital. Y acá se entrelaza otra de las premisas básicas que plantea que a trabajar, se aprende trabajando. Por eso, Arbusta genera oportunidades de trabajo formal en la industria del conocimiento y asume el riesgo. Por eso, aspira a que la formación y el desarrollo de talentos sea en simultáneo con la forma de hacerlo haciéndolo, bajo el concepto de learning by doing (aprender haciendo), porque, en definitiva, todos aprendimos a trabajar trabajando. La certeza —porque la experiencia ya lo demuestra— es que la mayor parte del conocimiento y de las habilidades interpersonales que adquieren los centennials en Arbusta es a partir de su propio hacer.
«Creemos en el poder de la mirada para habilitar el potencial de cada persona. La mirada apreciativa valora y cree en el otro aun cuando el otro todavía no descubrió todo su potencial. Es una dimensión esencial de nuestra cultura, que se inicia en el momento de la oportunidad de trabajo y continúa a través de nuevos desafíos que van asumiendo», afirman los fundadores.
El espíritu de Arbusta es esencialmente aventurero: se anima a cambiar las formas tradicionales o habituales, y sale a buscar talento allí donde el mercado no mira, para luego, crecer junto a esos nuevos y potentes talentos centennials, siempre con la convicción, el desafío y la responsabilidad de saber a la organización al nivel del resto de las empresas de tecnología. «En Arbusta, cambiamos (transformamos) la realidad y nos desarrollamos como personas dentro de la desafiante industria tecnológica», señalan desde la compañía y agregan: «Nuestros mapas no marcan un destino, pero tienen un norte claro; sabemos dónde hay talento y lo desarrollamos».
A partir de estas premisas, Arbusta se estructura en tres ideas fuerza:
1 Ser una empresa de tecnología del futuro, brindar servicios de excelencia a clientes que estén en la transformación digital. Participar en una industria que está en movimiento constante, ser ágiles, tomar riesgos, adaptarnos e innovar.
2 Ser una organización que habilite las condiciones para que emerja y se despliegue el «talento oculto» o el «talento ninguneado» de jóvenes a quienes el sistema y el prejuicio imponen barreras altísimas para acceder a una oportunidad de trabajo. Ello exige, en primer lugar, mirar a cada persona desde su potencial pleno; y, en segundo lugar, diseñar un sistema de operaciones que promueva, desde el mismo trabajo, el desarrollo de nuevas habilidades técnicas, de gestión y de relaciones interpersonales.
3 A partir de un diseño organizacional holocrático4, demostrar que es posible un modelo de negocio que no solamente genere impacto y sea económicamente viable, sino que promueva la integración, la plenitud y la transformación personal de cada persona que forme parte.
«Todo esto nos obligó a diseñar un sistema operativo y de delivery de servicios muy inteligente e innovador, que combina trabajo en equipo o comunidad (saliendo del formato de una persona dando servicio a un cliente) para atender a cada cliente, lo que permite: a) combinar en un mismo equipo personas con más seniority y otras con menos, promoviendo que personas que recién ingresan tengan la posibilidad de ir aprendiendo mientras trabajan sin poner en riesgo la calidad del servicio; y b) que el servicio que se está prestando no dependa tanto del conocimiento de una sola persona, porque cuando esa persona deja la organización se complica la calidad de la prestación».
Pero estas ideas fuerza requerían ser montadas sobre nuevos paradigmas. Pues, como afirma el filósofo colombiano Bernardo Toro, «al territorio de lo nuevo no se puede entrar desde categorías existentes».
Adultos que no se van, jóvenes que no llegan
En términos de Arbusta, no se puede entrar al territorio de los jóvenes sin tener resuelto cómo manejar y tensionar el universo de los adultos. Si se quería sostener la decisión de conformar un equipo donde predominaran los jóvenes de 18 a 25 años, había que enfrentar y canalizar los múltiples cuestionamientos de los centennials a las personas mayores. Para ello, en primer lugar, había que escuchar las objeciones. Luego, preparar una organización en sintonía con esas demandas. Finalmente, tener la capacidad de contener y blindar a los jóvenes para que pudieran interpelar a las viejas generaciones y, al mismo tiempo, convivir con entornos dominados por los adultos.
De la escucha a un grupo de arbusters jóvenes, quedó bien definida la tensión que generan sociedades donde las juventudes pujan por correr a un lado a los adultos y los adultos se resisten a incorporarlas a los espacios de toma de decisiones.
«Hay demasiada influencia de los adultos en el mundo actual. Demasiada carga que no queremos ni pedimos».
«Las generaciones anteriores se quedaron con mucho guardado adentro y eso les pesa en la forma de ser».
«La generación vieja nos ve raros porque somos más libres, nos expresamos más. No queremos seguir el mismo hilo conductor que el de la década de los 80».
«Son muy estructurados y cerrados. Dicen que aceptan o “te entiendo”, pero mucho no entienden. Quieren compararse, pero somos diferentes. Somos más liberales. Antes había mucho tema tabú y ahora se habla más abierto».
«Nuestros padres tuvieron hijos porque era lo que la sociedad imponía, pero no saben qué hacer con nosotros».
«A los adultos no les gusta que los saquen de la rutina, de lo repetitivo, no quieren ideas ni pensamientos nuevos. Desde que nacemos, tienen una expectativa de lo que debemos ser en función de lo que ellos creen y, cuando vos sos vos mismo, no te aceptan».
«Me sumé a un grupo donde la mayoría era gente de mi edad, gente que le gustaba las inversiones. Éramos diez personas que estábamos en temas de divisas, fuimos aprendiendo de a poco cómo invertir en el mercado. Los adultos me decían: “Es peligroso, vas a perder toda la plata”».
«Que se jubilen los adultos es casi imposible. Los adultos están acostumbrados a responsabilizar a otras personas, a no hacerse cargo. Se viven quejando».
«Sería bueno que los adultos cambien su pensamiento, siguen diciendo que las cosas son así y no van a cambiar».
«A mi familia la veo estancada. Yo hago mi propio camino y no me acompañan. Prefieren ir a lo seguro en lugar de intentar cosas nuevas. No se animan a cambiar un trabajo o de carrera. Yo pruebo otras cosas. Antes era moza. Cuando llegué acá no sabía muchas cosas y lo intenté».
«El futuro es tecnológico. Los adultos van a tener que capacitarse. Hay que crear una Arbusta para adultos. Los adultos tienen talentos que ni ellos saben, pero le tienen miedo a la tecnología».
«Todos los dueños de empresas de tecnología es gente adulta y necesitan millennials. Nosotros les solucionamos la vida a ellos. Una persona de 60 años puede ser un empresario muy bueno en organizar la empresa, pero los millennials son los que llevan adelante las tecnologías».