Strategie und strategisches Management. Группа авторов

Bestandteil von Strategieprozess und Pilotierung: Gemeinsamen mit dem Kunden aufgesetzte Prozesse zur Produktentwicklung und zum Rapid Prototyping müssen bestenfalls auf strategische Optionen ausgedehnt werden. Ein Unternehmen muss erste Ergebnisse der Strategieentwicklung frühzeitig in den Markt zurückspielen. Das Feedback der Kunden ist zentrale Informationsquelle für weitere, notwendige Anpassungen und auch Input-Geber für eine unterjährige Strategieanpassung.Ein wesentlicher Treiber für Innovationsfähigkeit und Geschwindigkeit bei der Entwicklung von marktreifen Produkten und Dienstleistungen ist eine funktionierende Kooperationsstrategie. Wie im vorherigen Abschnitt beschrieben, benötigt ein Unternehmen zur Formulierung der eigenen Strategie Zugang zu mehr als einem Technologiefeld. Die Innovationszyklen innerhalb der Technologiefelder wiederum sind kurz, so dass die benötigte Breite und Tiefe von Technologieentwicklung wirtschaftlich und zeitlich nicht realisierbar sind. Neben der Technologieperspektive kann ein Partner ebenfalls Marktzugang einbringen. Will ein Unternehmen Disruption aktiv betreiben und mit Hilfe seiner Kernkompetenzen einen bis dato nicht bedienten Markt angreifen, so mangelt es häufig an vertrieblichen Strukturen und Kenntnissen über Marktmechanismen. Diese Aspekte legen nahe, dass Unternehmen Kooperationen einen höheren Stellenwert zukommen. Kooperationen sollten somit Teil der Unternehmensstrategie werden.Zwei Aspekte sind in diesem Kontext für eine erfolgreiche Kooperation entscheidend:die Identifikation und Bewertung des richtigen Partners unddie Wahl der geeigneten Kooperationsform.Bei der Partnerwahl muss natürlich zunächst der Mehrwert bewertet werden, den der Partner bezogen auf Technologie und/oder Marktzugang in die Partnerschaft einbringen kann. Die Kooperationsform sollte stets das adressierbare Marktpotenzial reflektieren. In Abhängigkeit der Werthaltigkeit des zu adressierenden zukünftigen Marktes können die Kooperationsformen von Rahmenvereinbarungen über Joint Ventures bis hin zu Minderheitsbeteiligungen, ggf. mit dem Ziel einer späteren vollständigen Übernahme, reichen. Die Praxis zeigt, dass es durchaus Sinn macht, alle Partnermanagementaktivitäten in einer Funktion zu bündeln. Sie fungiert als zentraler Ansprechpartner für den Partner und führt ihn durch alle relevanten Instanzen im Unternehmen und setzt im übergeordneten Interesse beider Parteien durchaus auch einmal Interessen des Partners im eigenen Unternehmen durch.

       Dreiklang: Absicherung des heutigen Kerngeschäftes bei gleichzeitiger Vermeidung von zukünftigen Disruptionsrisiken und Gestaltung von Geschäftsentwicklungspotenzialen: Ein permanentes Technologie-Screenings muss stets zwei Aspekte berücksichtigen:Absicherung des heutigen Kerngeschäftes durch Aufrechterhaltung marktgerechter Innovationszyklen mit bekannten (und häufig auch bereits genutzten) Technologien undScreening junger Technologien oder Technologieweiterentwicklungen, die einen Impact für das angestammte Kerngeschäft bzw. das Potenzial haben, das Kerngeschäft weiterzuentwickeln.Die Disruptionsrisiken in etablierten Märkten sind teilweise erheblich, und unabhängig von der eigenen aktuellen Marktposition und Profitabilität können technologisch induzierte Disruptionen die eigene Position in kurzer Zeit empfindlich schwächen. Folgerichtig muss auf Basis der eigenen Kernkompetenzen geprüft werden, wie andere Märkte disruptiert werden können, aber auch, welches Risiko für das eigene Geschäft besteht. Auch in diesen Punkten hilft übrigens der enge Kontakt zum Kunden, die richtigen Kundenbedürfnisse zu identifizieren, die mittels Technologie zu einem Alleinstellungsmerkmal entwickelt werden könnten.

       Gestalterischer Freiraum bei gleichzeitiger Anbindung an die Kernorganisation: Innovation und hieraus resultierende neue Geschäftsansätze benötigen zweifelsfrei einen geschützten (kreativen) Raum. Dieser darf aber weder räumlich noch organisatorisch zu weit vom Kerngeschäft entfernt sein. Was bedeutet dies? Geeignete Ressourcen müssen voll zur Verfügung gestellt werden, um Geschäftsentwicklung ernsthaft zu betreiben. Daneben bedarf es eigener Strukturen, Prozesse und Regelwerke. Die etablierten Governance-Strukturen und der Verbleib im gewohnten Umfeld bremsen Innovationen, da diese mit Maßstäben eines etablierten Geschäftes gemessen werden. Auf der anderen Seite gilt es, im engen Austausch mit der Kernorganisation Maßnahmen mit Blick auf Implementierbarkeit kritisch zu hinterfragen. Die Praxis zeigt, dass insbesondere bei fehlender Einbindung der vertrieblichen Organisationen und intransparenter Kommunikation des Mehrwertes für das Unternehmen die handelnden Personen zwar innovative Ideen, aber keine relevanten Umsätze generieren werden.

       Strategische Szenarien agil entwickeln: Bedingt durch eine rasante Weiterentwicklung der führenden Technologien verlieren klassische Planungshorizonte von drei bis fünf Jahren an Bedeutung. Digitale Technologien unterliegen einem wesentlich schnelleren Wandel als hardware-basierte Technologien wie Robotik oder additive Fertigung. Trotzdem ist es nicht mehr ausreichend, einmal pro Jahr einen Strategieprozess aufzusetzen. Vielmehr muss dieser sich unterjährig immer wieder erneuern. Das ist insbesondere wichtig, um Disruptionsrisiken und Geschäftsentwicklungspotenziale frühzeitig zu erkennen. Dies gilt v.a. für die Kernelemente der Markt- und Technologieanalyse. Daraus entsteht die Notwendigkeit strategischer Agilität. Unternehmen entwickeln wesentlich kurzzyklischer strategische Szenarien, um schnell handlungsfähig zu sein. Idealerweise werden Maßnahmen in repräsentativen Marktsegmenten getestet, um Feedback aus dem Markt in die weitere Konkretisierung der globalen Strategie zu übernehmen. Teilweise sind Unternehmen gezwungen, konkurrierende Technologien gleichzeitig zu verfolgen, da in jungen Technologiefeldern nicht abzusehen ist, welche Technologie sich als Primus durchsetzen wird.

       Variantenreiche Strategie benötigt Diversität in den Köpfen: Eine vergleichsweise komplexe und kurzzyklische Strategieentwicklung benötigt zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit mehr Diversität in den Denkweisen derer, die Strategieentwicklung betreiben. Alles in allem zeigt sich, dass ein branchen- und fachfremder Einstieg mehr und mehr befürwortet wird. So suchen Strategieberatungsunternehmen bereits seit einigen Jahren explizit nach natur- oder geisteswissenschaftlichen Kandidaten, welche eine andere Denkweise und Problemlösungskompetenz mitbringen. Gerade in der Ausrichtung des Unternehmens gilt es also, Diversität mit all ihren Facetten einkehren zu lassen. Der Begriff „Diversity of Thought“ trifft den angestrebten Mehrwert. Denkmuster werden v.a. kulturell und durch die Ausbildung geprägt, die ein Mensch erfahren hat. Die Ausbildung bedingt v.a. die Herangehensweise an Themenfelder und Herausforderungen. Die mannigfache kulturelle Prägung von Mitarbeitern gilt es intelligent in Strategieprozesse einzubinden, um einen notwendigen regionalen Fokus auch in der Strategieformulierung von globalen Unternehmen nicht zu vernachlässigen. Es gilt, den Bias der eigenen kulturellen Prägung im Stammsitz zu überwinden. Die Diversität in Altersstrukturen und Geschlechtern rundet den breiteren Fokus ab.

      Die beschriebenen Prinzipien haben sowohl Einfluss auf den Prozess, wie Strategieentwicklung betrieben wird, als auch auf die Besetzung von Strategieteams. Für den Prozess ist ausschlaggebend, dass dieser keinen fixen Start- und Endzeitpunkt innerhalb eines Geschäftsjahres hat, sondern rollierend unterjährig durchgeführt wird. Strategieentwicklung hat somit keinen Projektcharakter (mehr), sondern ist ein fest verankertes Programm zur kontinuierlichen Unternehmenssteuerung.

      Durch die frühe Einbeziehung der Technologieperspektive und die kontinuierliche Bewertung vor dem Hintergrund der Marktintelligenz steigt die Prognosegüte. Folglich gewinnt ein Unternehmen einen wesentlich breiteren Handlungsraum und kann schneller in die Implementierung von strategischen Maßnahmen einsteigen oder aber Maßnahmen gezielter und frühzeitiger steuern.

      Dieser Ansatz verhindert folgerichtig, dass nach der sequenziellen Entwicklung und Abstimmung von strategischen Optionen im Rahmen eines klassischen Strategieentwicklungsprozesses nur eine mögliche Strategieoption umgesetzt wird und u.U. technologische Weiterentwicklungen diese bereits obsolet gemacht haben. Es ergibt sich somit eine wesentlich frühere Möglichkeit, Strategieoptionen zu verproben. Time to Market eines Geschäftsansatzes wird somit deutlich reduziert und die Veränderungs- und Adaptionsgeschwindigkeit eines Unternehmens steigt signifikant an.

      Abbildung 2: Agiler Strategieentwicklungsprozess

      Quelle: advyce

      Darüber hinaus bietet das frühe Verproben von strategischen Maßnahmen die Chance, Feedback aus dem Markt in die kontinuierliche Strategieentwicklung aufzunehmen und technologisch beeinflusste Szenarien fein zu justieren oder aber ganz