Figura 1.4. El lienzo del modelo de negocio
Fuente: adaptado de Strategyzer (Osterwalder, 2017).
Figura 1.5. El lienzo de la propuesta de valor
Fuente: Adaptado de Strategyzer (Osterwalder et al., 2017).
Una vez definidos estos principales atributos es posible definir una propuesta de valor que, finalmente, se materialice en el producto o servicio diseñado. Osterwalder et al. (2014) proponen una plantilla para redactar la propuesta de valor en los siguientes términos: Nuestro (s) (productos y servicios) ____________ayuda (n) (segmento de clientes) __________que quiere (n) (trabajos) _____________para (reducir, evitar) _______ (frustraciones) y (aumentar, permitir) (alegría) _________________ (a diferencia de (propuesta de valor de la competencia).
Una vez definidos el segmento de clientes y la propuesta de valor, se definen dos secciones del canvas: el lado derecho, donde aparece la captura de valor, y el izquierdo, donde está la creación de valor. En la captura de valor, es necesario definir el tipo de relación que quiero establecer con los clientes (automatizada, personal, etc.) y los canales de comunicación (página web, call center, etc). Además, es necesario reconocer las fuentes de ingresos del negocio, es decir, qué es lo que van a pagar los clientes (un arrendamiento, licencia, compra de activo fijo, suscripción, etc). Por otra parte, en la creación de valor, será necesario reconocer los recursos y actividades clave para cumplir la propuesta de valor. En este punto es relevante hacer un análisis de recursos y capacidades que permita reconocer qué recursos y capacidades se tienen y cuáles se deben conseguir a través de asociados clave. Finalmente, se sugiere registrar los costos más relevantes para cumplir con la promesa de valor.
¿Cómo defino mi estrategia cuando ya tengo claro en qué negocio estoy?
Porter (1999) presentó tres estrategias competitivas genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y de enfoque. Posteriormente, Bowman amplió estas estrategias al comparar el precio y el valor percibido por el cliente, representados en el reloj estratégico (Johnson, Scholes y Whittington, 2006) que se ilustra en la Figura 1.6 de la siguiente página.
Cuando el segmento de clientes y la propuesta de valor están claramente definidos, es más fácil identificar en cuál cuadrante del reloj estratégico será más pertinente estar. Así, por ejemplo, si los atributos de la propuesta de valor están orientados a los ahorros en costos, entonces la estrategia competitiva coherente sería la de bajo precio (2). Pero si la propuesta de valor es una relación entre el precio y una percepción alta de valor, entonces la estrategia más coherente sería la híbrida (3). En el caso de una propuesta de valor muy diferenciada para un amplio segmento de clientes, entonces la estrategia competitiva sería la de diferenciación (4). Cuando existe una propuesta de valor diferenciada pero que se enfoca en un segmento de clientes específico o un nicho, entonces se reconoce como la estrategia más pertinente a la diferenciación segmentada (5). De esta manera se selecciona la estrategia de negocio, o competitiva, de manera coherente con el modelo de negocio planteado.
Figura 1.6. El reloj estratégico: opciones de la estrategia competitiva
Fuente: Tomado de Johnson et al., (2006, p. 243).
¿Cómo se hace un proceso estratégico?
La manera deliberada como se formula la estrategia, ya sea competitiva de un negocio o corporativa de una empresa, se denomina proceso estratégico. Aunque este proceso puede hacerse por etapas, no necesariamente tiene que hacerse de manera secuencial. Usualmente se inicia con el análisis de las macrotendencias mundiales, luego se realiza un análisis de la industria o del sector en el que se compite, y finalmente se profundiza en el análisis interno. Sin embargo, es posible iniciar en sentido contrario, es decir, una vez se tenga claro el negocio en el que se está y se realiza el análisis interno, se puede pasar al de la industria para luego indagar por las macrotendencias que más pueden afectar el negocio. A manera de sugerencia, es conveniente hacer el análisis en ambos sentidos (ver Figura 1.7).
Figura 1.7. Análisis externo e interno
Fuente: Adaptado del cuadro 2.1. en la página 64 de Johnson, et al. (2006).
Para realizar el proceso estratégico se sugiere la utilización de herramientas de análisis como el PESTEL (sigla por las dimensiones política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal) para el análisis de macrotendencias; las cinco fuerzas de Porter (2008), para el análisis de industria; y el canvas de Osterwalder y Pigneur (2010) (ver Figuras 1.4 y 1.5), para el análisis interno que se complementa con el análisis de recursos y capacidades. Estas herramientas no solo facilitan la identificación de las principales oportunidades y amenazas que ofrece el entorno, sino también las fortalezas y debilidades que surgen del análisis interno. Además, permiten reconocer las capacidades necesarias existentes para cumplir la promesa de valor y aquellas que será necesario buscar a través de asociados clave. El aspecto visual que ofrecen estas herramientas apoya tanto el proceso colectivo de formulación como la comunicación de los elementos prioritarios a tener en cuenta para definir la estrategia, puesto que permiten compartir un lenguaje mínimo común. A continuación se presenta, en la Figura 1.8, un ejemplo del marco PESTEL.
Figura 1.8. El marco PESTEL según Johnson, et al. (2006)
El marco PESTEL presentado en la figura permite reconocer los principales aspectos según cada dimensión; sin embargo, no permite visualizar los elementos más críticos o prioritarios a tener en cuenta. Por esta razón, se sugiere la utilización de colores tipo semáforo, o signos que resalten los principales elementos a tener en cuenta.
En el artículo “Cinco fuerzas que dan forma a la estrategia” de Porter (2008), se presenta la Figura 1.9 que sintetiza la dinámica de la industria. De manera similar al caso anterior, esta figura no permite reconocer las fuerzas más poderosas de la industria; por tanto, se sugiere utilizar el mismo código de colores o símbolos que permita reconocer fácilmente quién tiene mayor poder en el mercado de la industria que se esté analizando.
Figura 1.9. Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector
Fuente: Adaptado de: Porter, M. (2008). The Five Competitive Forces that Shape Strategy. Harvard Business Review, 86(1), 78-93.
Para el análisis de recursos y capacidades se sugiere distinguir entre los recursos