Un aspecto quizás no mencionado explícitamente en las definiciones anteriores, pero que es inherente a las decisiones, es el de las renuncias. Esto significa que no solo es importante saber lo que se quiere, sino también lo que no se quiere. Incluso, una manera para identificar lo que se quiere es empezar por definir lo que es indeseado. Estas renuncias son planteadas en el texto clásico ¿Qué es estrategia? (Porter, 1996) al referenciar los trade-offs como una de las ideas centrales para alcanzar una posición estratégica única y valiosa. Las otras ideas centrales referidas tienen que ver con el conjunto de actividades que subyacen a la posición competitiva esperada. En este sentido, se afirma que la posición estratégica emerge de tres fuentes distintas: servir unas pocas necesidades a muchos clientes, servir muchas necesidades a pocos clientes, o servir muchas necesidades a muchos clientes de un segmento estrecho de mercado (nicho). Adicionalmente, advierte Porter (1996), que la estrategia involucra la creación y ajuste del sistema de actividades, es decir, las interacciones entre las actividades de la empresa y la manera como se refuerzan entre sí. Además, afirma que la esencia de la estrategia es desempeñar actividades de una manera diferente a como lo hacen sus rivales. Reitera también que la eficiencia operacional es fundamental en el sistema de actividades, pero es insuficiente si no está clara la estrategia. Como se puede inferir de las definiciones presentadas, hay conceptos centrales que resultan comunes a las cuatro definiciones: propósito, actividades, capacidades y plazo (ver Tabla 1.1).
Tabla 1.1. Elementos comunes en las definiciones de estrategia
Fuente: elaboración propia.
Como veremos más adelante, usualmente se entiende la estrategia como planeación estratégica; esta es una de las diversas maneras que hay para llegar a la estrategia, pero ciertamente no es la única. Como se puede observar en las cuatro referencias presentadas, la estrategia no solo alude a un plan de futuro, sino a las capacidades que se han configurado históricamente, a la diferencia de una empresa con otra al momento de competir en el mercado y, específicamente, a reconocer en qué negocio se está y en cuál se quiere estar.
¿Tienen todas las organizaciones una estrategia claramente definida?
Todas las organizaciones (vigentes) tienen una estrategia que les ha permitido crecer y sostenerse; sin embargo, no todas tienen una estrategia claramente definida o explícita. Esto significa que hay estrategias deseadas cuya intención se presenta a través de la formulación de una estrategia deliberada. Pero también habrá estrategias espontáneas, no intencionadas, que se denominan estrategias emergentes. Una tienda de barrio que lleva cuarenta años con éxito en su mercado probablemente tiene una estrategia emergente, pues el tendero no la definió intencionadamente. Pese a esto, es evidente que tiene una estrategia porque ha logrado mantenerse a pesar de la competencia con grandes supermercados. En la Figura 1.3 se observa la manera como Mintzberg, Alhstrand y Lampel (2007) explican la estrategia deliberada y la emergente.
Figura 1.3. Estrategias deliberadas y emergentes
Fuente: Tomado de Mintzberg et al. (2007, p. 26).
Ahora bien, la gerencia profesional de una empresa tiene el reto de reconocer los patrones, es decir, las huellas, caminos o señales que han quedado de las rutinas organizacionales que se repiten periódicamente y que les han permitido llegar hasta donde se ha llegado. Estos patrones pueden dar cuenta no solo de las actividades relacionadas con la estrategia, sino de las capacidades, fortalezas e incluso competencias que la empresa ha configurado históricamente, de manera deliberada, pero también emergente, y que soportan su ventaja competitiva. En este sentido, se espera que una empresa administrada por profesionales sí tenga una estrategia deliberada y explícita.
¿Debe cada organización enfocarse en una sola estrategia?
Cuando una empresa tiene un solo negocio, entonces su foco estará en la estrategia competitiva o de negocio. Pero si tiene varios negocios entonces deberá tener también una estrategia corporativa. Tener la estrategia de un negocio implica tener claro el segmento de clientes para quien se crea valor, la necesidad, frustración o sueño que el negocio ayuda a superar o alcanzar, y la diferencia con los demás competidores. En este sentido, el negocio debe tener clara su manera de competir, ya sea por costos o por diferenciación, como se presentó anteriormente.
Las empresas, para desarrollarse o crecer, pueden optar por emprender o adquirir nuevos negocios; incluso, pueden escindir (o dividir) el negocio original en otros distintos. Además, pueden optar por hacerlo en la misma cadena ampliada de la industria o en negocios totalmente distintos. Veamos un ejemplo: cuando una comercializadora de víveres al por menor decide adquirir una fábrica de productos alimenticios, significa que ha entrado en un nuevo negocio (producción), pero en la misma cadena de alimentos. Este tipo de estrategia se conoce como integración hacia atrás. Esa misma comercializadora pudo haber emprendido internamente dicha productora de alimentos. Pero también pudo haber tomado la decisión de emprender o adquirir un restaurante, donde lo que comercializa es la materia prima fundamental del menú que ofrece. En este caso hablamos de una integración hacia adelante, en la misma cadena. Sin embargo, los directivos de esta comercializadora al por menor, después de hacer un análisis de la industria de alimentos, pueden optar por entrar a otra industria más rentable (o menos riesgosa en algunos casos) como, por ejemplo, el desarrollo de aplicaciones. Cuando se entra a una industria diferente a la del negocio original, se trata de una estrategia corporativa de diversificación.
Cuando la empresa pasa de tener un negocio, ya sea por una estrategia de integración o de diversificación, o incluso por una escisión del negocio original, se presenta el fenómeno mul tinegocios. Es decir, hay más de un negocio relacionado entre sí bajo una administración conjunta. En estos casos ya no es suficiente tener una estrategia competitiva para cada negocio, sino que se requiere tener una estrategia corporativa, tal como plantea Porter (1987):
La estrategia competitiva busca cómo crear una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que compite la empresa. La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones distintas: en qué negocios debe estar la compañía y cómo debe la oficina central manejar la serie de unidades de negocio. (p. 55)
La administración conjunta de los negocios bajo un dueño dominante es explicada por varias razones: posibilidad de crear mayor valor económico al hacer parte de una empresa multinegocios (sinergias), disminución de riesgos, eficiencias operativas y administrativas, entre otros. En este sentido, la estrategia corporativa se implementa a través de tres funciones corporativas: definición del portafolio, gestión externa y gestión interna (Londono-Correa, 2003). La definición del portafolio se refiere a la configuración de los negocios en los que se quiere competir, por tanto, tiene que ver con las decisiones sobre el modo de desarrollo o de inversión. En relación con la administración del conjunto de negocios, se reconocen la gestión externa y la interna. La primera, tiene que ver con las actividades que desarrolla la empresa multinegocios para relacionarse con el Estado y los demás grupos de interés (gestión externa). La segunda, con las actividades administrativas que conlleva la administración conjunta de varios negocios. Por ejemplo, definir si habrá o no un grupo de ejecutivos encargados exclusivamente de la estrategia corporativa, o si cada negocio se administrará de manera independiente y autónoma, en cuyo caso las actividades conjuntas estarán más