¿Cómo se llega a la estrategia?
En el contexto empresarial colombiano es frecuente la utilización de la planeación estratégica para plantear la estrategia de una empresa. Es así como las empresas definen su visión, misión, objetivos, metas y valores; a veces por voluntad propia, pero en muchas otras ocasiones por solicitud de un ente de control o externo (Superintendencia, Banco, acreditador, etc.). Sin embargo, tener escrita una planeación estratégica no significa que la empresa tenga clara su estrategia, ni que esa sea la única manera de llegar a ella.
En el texto Safari a la estrategia, Mintzberg, Alhstrand y Lampel (2007) presentan diez escuelas de formación de la estrategia que describen las distintas maneras como las organizaciones llegan a su estrategia. Cuatro de estas escuelas son de carácter prescriptivo, es decir, plantean una manera para llegar a la estrategia a través del diseño, la planificación, el posicionamiento y el empresarial. Otras cinco escuelas son de carácter descriptivo, en otras palabras, presentan los fenómenos que caracterizan la estrategia como: lo cognitivo, el poder, lo cultural, lo ambiental y el aprendizaje. Finalmente, la escuela de la configuración recoge los planteamientos de estas escuelas al reconocer que cada organización, de acuerdo con el contexto, requiere de distintas maneras para llegar a la estrategia. En la Tabla 1.2 se presenta una síntesis de las dimensiones básicas de las escuelas.
Tabla 1.2. Escuelas de formación de la estrategia
Fuente: Elaboración propia, adaptada de la Tabla 12-1 de Mintzberg et al. (2007, p. 448).
Del análisis de la tabla anterior se puede afirmar que la planeación estratégica que comúnmente se realiza en las empresas colombianas corresponde con las escuelas de diseño o planificación; mientras que aquellas empresas que se enfocan en alcanzar una ventaja competitiva son mejor descritas por la escuela de posicionamiento. Los emprendimientos, por ejemplo, en sus etapas iniciales generalmente responden estratégicamente según el sueño del emprendedor, en cuyo caso la escuela empresarial será la que mejor describa su manera de llegar a la estrategia. Otro ejemplo es el de las empresas que se preocupan por reconocer el negocio en el que están y se apoyan en la utilización de modelos de negocios –como el canvas de Osterwalder y Pigneur (2010)– que varían según las exigencias de un mercado cambiante. En este caso, la escuela de aprendizaje sería la que mejor explica su manera de llegar a la estrategia. Sin embargo, es posible encontrar que varias de estas situaciones ocurran simultáneamente en las empresas, pero que prevalezca una de ellas. Ahora bien, dependiendo de la situación por la que está atravesando la empresa, en el largo plazo, la escuela de la configuración describiría de mejor manera los diferentes ciclos, etapas, o cambios en relación con la estrategia que configuran una manera particular de llegar a ella.
Whittington (2001), por otra parte, se refiere a cuatro enfoques de la estrategia: clásico, evolucionista, procesual y sistémico. Al respecto, Reyes (2017) cita a este autor afirmando que:
Su planteamiento sugiere que el enfoque clásico (Ansoff, 1965; Porter, 1996) y el evolucionista (Hannan & Freeman, 1988; Williamson, 1999) encuentran el resultado lógico de la estrategia en la maximización de beneficios. Mientras que el enfoque procesual (Cyert & March, 1963; Mintzberg, 1994) y el sistémico (Granovetter, 1985) consideran que pueden existir diversidad de resultados aparte de los económicos. (p. 6)
Recientemente, bajo el liderazgo de Whittington, ha tomado fuerza la idea de entender la estrategia no como algo que las organizaciones tienen sino lo que las personas hacen (SMS, 2017).
¿Cómo puedo reconocer el negocio en el que estoy o quiero estar?
La pregunta ¿en qué negocio estoy? es esencial para definir la estrategia de un negocio. Usualmente, esta pregunta se ha respondido en términos de producto y mercado. Por ejemplo al decir: “Vendemos computadores en Colombia”, esto implica estar restringidos por el tipo de producto o servicio que se ofrece, lo que significa exponerse al riesgo por obsolescencia. Por esta razón, se sugiere optar por la definición tridimensional del negocio que propone Abell (1980), que responde a tres preguntas esenciales: ¿Quién es el cliente? ¿Qué necesidad satisfago o qué trabajo realizo para él? ¿Cómo lo hago? La relación entre estas tres preguntas ofrece el concepto de negocio que puede ser expresado en términos de un modelo de negocio.
Un modelo de negocio expresa la lógica de captura de valor de un negocio, es decir, no solamente de creación de valor (transformación, producción), sino el valor que los clientes están dispuestos a pagar por un producto o servicio que es relevante para él. Osterwalder y Pigneur (2011) ofrecen una herramienta que ayuda a identificar y relacionar los principales elementos de un modelo de negocios: el lienzo para la generación del modelo de negocios (Business model canvas). En el canvas es posible reconocer nueve bloques, siendo los principales el del segmento de clientes y el de propuesta de valor. Los otros siete bloques se definen cuando ya está clara una propuesta de valor para cada segmento de clientes. En la Figura 1.4 se presenta el modelo canvas referido.
Como se mencionó anteriormente, los bloques de segmento de clientes y propuesta de valor son determinantes en la definición de un modelo de negocio. Por esta razón, se desarrollaron otras herramientas complementarias al canvas como el lienzo de la propuesta de valor, donde se combinan el perfil del cliente y el mapa de valor (Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith, 2014). Estas herramientas ayudan a conocer las frustraciones (pains) y sueños o alegrías (gains) de los clientes que ayudan a precisar la propuesta de valor en el lienzo que se presenta en la Figura 1.5.
Los trabajos de los clientes (Jobs to be done) se refieren a las actividades que el cliente tiene que hacer para el desarrollo de su vida personal y laboral, pero que no puede (o no quiere) realizar por él mismo y, por tanto, está dispuesto a pagar por ello. Algunos autores se refieren a las necesidades del cliente, pero Osterwalder y sus seguidores prefieren referirse a estas actividades (redactadas como verbos) como aquello que los clientes hacen y para lo que contratan a alguien para hacerlo (Christensen, Anthony, Berstell y Nitterhouse, 2007). Una vez identificados estos trabajos, es necesario reconocer, a través de observación o conversaciones informales, las frustraciones o alegrías que tienen los clientes cuando realizan estos trabajos o cuando pagan para que alguien los haga por ellos.
Por ejemplo, una mujer necesita vestirse apropiadamente para ir a trabajar en su oficina: podría optar por coser ella misma su ropa o por adquirirla en un almacén. En este último caso, el trabajo sería “comprar ropa para el trabajo” y para saber cuál es la experiencia de compra de esta mujer podríamos observarla en un día de compras o conversar con ella, de la manera más natural posible (no como en una encuesta), acerca de cómo le gusta comprar, cuándo, dónde, cómo paga, y