Las razones para que Ripley se fuera de Colombia, presentadas por este gerente, están centradas en los cambios que se dieron en el entorno; es decir, se asigna la responsabilidad de su salida a condiciones externas a la organización. Sin embargo, al releer esta situación a la luz tanto de clientes como de no clientes de Ripley, pareciera ser que una de las posibles razones fue la falta de coherencia en su negocio. En otras palabras, no supieron leer las especificidades del entorno colombiano, fueron ambiguos en la segmentación de sus clientes y ubicación de sus puntos de venta y, evidentemente, no tuvieron la capacidad de reflexionar sobre sí mismos. La salida de Ripley por su débil desempeño, según un diario colombiano de economía y negocios, le costó a Ripley 92 millones de dólares (Portafolio, 2016).
Este desacierto, o error estratégico, muestra que la dificultad para acertar en la estrategia no solo aparece en empresas familiares o pequeñas que no cuentan con todos los recursos deseados, sino también en corporaciones lideradas por ejecutivos, quizás formados en las mejores universidades del mundo y que han tenido éxitos rotundos en otros países, como es el caso de Ripley en Chile.
Aunque es posible reconocer empresas que han perdurado en el tiempo sin tener una estrategia explícita, es evidente que el riesgo de estar sujetos a los vaivenes del entorno puede ser mayor cuando no se tiene claro desde dónde se parte ni hasta dónde se quiere llegar. Por esta razón, tener claro dónde estoy es el punto de partida para elegir dónde quiero llegar. No se trata solamente de soñar a dónde quiero llegar, sino más bien de reconocer hasta dónde puedo llegar, en un período de tiempo determinado, en coherencia con las capacidades y habilidades que ha desarrollado históricamente la organización.
La práctica administrativa necesita mucho más que una única definición sobre qué es estrategia. Precisamente la diversidad organizacional ha demostrado que existen diferentes maneras de responder qué es estrategia y cómo llegar a ella. Al final, lo importante es reconocer los elementos o patrones comunes que pueden ayudar a diferenciar qué es y qué no es. Para ello, primero se revisa la definición de un autor clásico de la estrategia y, posteriormente, se detalla una definición también desde la perspectiva académica, que además de ser más reciente que la anterior, ayuda a identificar elementos esenciales de la estrategia. Luego, se presenta una definición desde una perspectiva de practicantes (exdirectivos de empresas y consultores) y se resalta la importancia de las renuncias desde la perspectiva de otro autor clásico del campo de la estrategia; y, finalmente, se resaltan los conceptos centrales que pueden ayudar a diferenciar qué es y qué no es estrategia.
Andrews (1985), uno de los autores seminales del campo académico de la estrategia, define la estrategia como:
Un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolas de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será. (p. 49)
Esta definición de estrategia es interesante porque conjuga tres tiempos: el pasado (patrón), el presente (actividad a la que se dedica) y el futuro (a la que se dedicará). En contraste, otras definiciones solo relacionan la estrategia con el largo plazo de la organización (futuro). Además, el reconocer que se trata de patrones de objetivos, propósitos o metas, permite inferir que la historia de la empresa tiene una influencia importante en lo que ella es y lo que puede ser, en el para qué existe en la organización y en el cómo se logran los objetivos propuestos.
Hambrick y Frederickson (2005), desde una perspectiva académica, definen la estrategia como “un concepto central, integrado y orientado a lo externo, sobre cómo los negocios alcanzan sus objetivos” (p. 52). Además, presentan cinco elementos de la estrategia: arenas, vehículos, diferenciadores, etapas y lógica económica. La arena se refiere a la elección del segmento de clientes a atender, la zona geográfica, la categoría del producto, las tecnologías básicas y las etapas en la creación de valor. Los vehículos se refieren al modo de desarrollo: crecimiento interno, joint ventures (tipo de alianza estratégica donde existe relación de propiedad en proporciones similares), licenciamientos, franquicias o adquisiciones. Los diferenciadores tienen que ver con el tipo de atributo relacionado con la manera como va a ganar la empresa: imagen, personalización, precio, estilo, confiabilidad del producto, entre otros. Las etapas, por su parte, se relacionan con los ritmos, tiempos y velocidad de los movimientos para el logro de la estrategia; es decir, la velocidad de la expansión y la secuencia de implementación de las iniciativas. Finalmente, la lógica económica alude a la manera como se obtienen los retornos esperados, por ejemplo, por costos más bajos a través de ventajas de escala; o costos más bajos, pero por ventajas de replicación o de economías de alcance (generar más ingresos con los mismos recursos); o por precios mayores gracias a un servicio inimitable o características exclusivas de un producto. En la Figura 1.1 se representan los cinco elementos de la estrategia referidos.
Figura 1.1. Los cinco elementos clave de la estrategia
Fuente: Adaptado de la Figura 2 en Hambrick y Fredrickson (2005, p. 54).
Desde la perspectiva de los practicantes de la estrategia, específicamente de la alta dirección, la estrategia se entiende como: “[…] un conjunto coordinado e integrado de cinco elecciones: una aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, competencias esenciales y sistemas administrativos” (Lafley y Martin, 2013, p. 5). La aspiración ganadora podría asimilarse a una mega (meta grande y ambiciosa), una visión, una misión, un objetivo estratégico o incluso un propósito organizacional. Dónde jugar se refiere a la arena en la que competirá la empresa, es decir, el alcance de la empresa. La pregunta sobre cómo ganar que plantean los autores se refiere al tipo de estrategia utilizada para competir: liderazgo en costos, diferenciación o diferenciación segmentada. En la Figura 1.2 se ilustra la manera como Lafley y Martin (2013) representan la cascada de decisiones integradas que caracteriza a la estrategia.
Figura 1.2. Cascada integrada de decisiones.
Fuente: Adaptado de Figura 1.1. (Lafley y Martin, 2013, p. 15).
Cuando Lafley y Martin (2013) definen las competencias esenciales como una de las cinco elecciones de la estrategia, significa que es necesario reconocer cuáles son las capacidades y habilidades, entendidas como actividades que se desempeñan en su máximo nivel y que habilitan a la organización para lograr su aspiración ganadora. Estos autores se basan en la idea de Porter, quien sostiene que no es posible crear y sostener una ventaja competitiva a partir de una sola capacidad o habilidad; por ejemplo, no es posible ganar ventaja competitiva por tener la mejor tecnología de la industria. Lo que permite crear y sostener esa ventaja competitiva es un conjunto de capacidades y habilidades que interactúan entre sí para reforzarse unas a otras –lo que Porter (1996) denomina como un sistema de actividades–. Otros autores definen las competencias esenciales como el aprendizaje colectivo organizacional (Prahalad y Hamel, 1990), valioso porque se configura de manera única a partir de la historia de cada organización; por tanto, estas competencias son difícilmente imitables.
La última elección que refieren Lafley y Martin (2013) es el sistema administrativo; este punto es especialmente importante porque alude a la implementación o ejecución de la estrategia. Estos autores presentan la comunicación de la estrategia y las medidas para los resultados esperados como elementos centrales para este