Granice wyznaczane w kulturze empowermentu przypominają linie na korcie tenisowym – dzięki nim pracownicy mogą zdobywać punkty i uzyskać lepszy wynik.
Przykładem ilustrującym zasadność wyznaczania granic jest przypadek pewnego brygadzisty, którego denerwował czas spędzany na wykonywaniu zadań wprawdzie istotnych z punktu widzenia administracyjnego, ale w żadnym razie niewykorzystujących jego zdolności i kompetencji. Jednym z nich było zamawianie narzędzi i materiałów budowlanych dla brygady, za każdym razem, gdy poprosił o to jeden z robotników. Postępując w duchu empowermentu, brygadzista nauczył robotników procedury zamówień i pozwolił im na składanie zleceń o niewielkiej wartości bez jego podpisu bezpośrednio u dostawcy. Początkowo wyznaczył granicę dokonywanych w ten sposób zakupów na 100 dolarów, ale – w miarę jak brygada i on sam oswajali się z nową sytuacją – zwiększał limit. Dla robotników była to komfortowa sytuacja, bo mieli prawo do zamawiania materiałów, nie czekając na zgodę brygadzisty. Dodatkowo koszt składanych zamówień spadł o 20%, bo zaczęli zamawiać tylko niezbędne rzeczy.
Granice pozwalają pracownikom uzyskać szeroki ogląd sytuacji, ale też i dostrzegać szczegóły. Jak pokazano w rozdziale 2, liderzy muszą stworzyć porywającą wizję organizacji, która zmotywuje pracowników i wskaże im kierunek działania.
Wizja organizacyjna to szeroki ogląd sytuacji.
Wyznaczenie granic sprawia, że pracownicy zrozumieją, w jaki sposób ich praca stanowi element całości.
Wyznaczenie granic sprawia, że szeroki ogląd sytuacji przekłada się na konkretne działania. Dzięki temu pracownicy są w stanie wyznaczyć cele, które nie są postrzegane jako ostateczne rozwiązania, ale raczej jako wspólnie ustalane etapy rozwoju zmierzające do realizacji szerokiego oglądu sytuacji.
Wyznaczanie granic narzuca menedżerom konieczność jasnego ustalenia zasad dotyczących procesów decyzyjnych. Pracownicy mogą w pierwszej chwili pomyśleć, że empowerment oznacza: „Teraz możemy podejmować wszystkie decyzje”, co będzie skutkować dwoma rekacjami. Pierwsza: pracownicy będą zawiedzeni, kiedy okaże się, że strategiczne decyzje nadal podejmują menedżerowie, pozostawiając im swobodę jedynie w kwestiach operacyjnych. Druga: pracownicy będą chcieli się wycofać, kiedy zdadzą sobie sprawę, że są odpowiedzialni za podejmowane decyzje, zarówno dobre, jak i złe.
Empowerment oznacza dla pracowników swobodę działania. Oznacza również, że są odpowiedzialni za wyniki.
Nawet w kulturze empowermentu strategiczne decyzje podejmują menedżerowie. Pracownicy są odpowiedzialni za decyzje operacyjne, w miarę jak przyzwyczają się do brania ryzyka nieuchronnie związanego z tymi decyzjami. Im dalej posuwa się proces przejmowania odpowiedzialności pracowników za decyzje, tym bardziej menedżerowie powinni stopniowo wycofywać się z procesów decyzyjnych. Dzięki ustalonym w ten sposób nowym rolom menedżerowie i pracownicy będą swobodnie funkcjonować w ramach ich zdefiniowanych na nowo zakresów odpowiedzialności.
Wyznaczanie granic wymaga od menedżerów utworzenia nowych systemów oceny pracowników. W większości firm systemy te demotywują pracowników i muszą być poprawione. Zamiast koncentrować się na ocenianiu członka zespołu przez menedżera, powinny ewoluować w stronę współpracy między dwoma stronami. Jeden z indagowanych przez autorów menedżerów wyraził to następująco:
„Wyniki pracownika i postępy w pracy najlepiej oceni on sam. Menedżer może się zmienić, zadania mogą się zmienić, a pracownik nadal pozostaje centralnym punktem oceny. Zadanie menedżera polega zatem na dostarczeniu pracownikom odpowiednich informacji i sprecyzowanych struktur działania, co umożliwi im przeprowadzenie odpowiedzialnej ewaluacji własnej pracy”.
Rzecz jasna, przeprowadzenie tego typu modyfikacji kultury organizacyjnej nie jest łatwe. W rozdziale 7 zostanie szczegółowo omówiony sposób tworzenia systemu oceny pracowników nowej generacji.
Wyznaczanie granic wymaga też przeprowadzania znacznej liczby szkoleń. Żeby opanować umiejętności związane z empowermentem, tj. negocjowanie planów pracy, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie konfliktów, przewodzenie, przygotowywanie budżetu i wiedzę techniczną, pracownicy potrzebują regularnego dokształcania. Brak okazji do systematycznego uczenia się uniemożliwi im funkcjonowanie w ramach ewoluującej kultury empowermentu. Muszą bowiem wykorzenić biurokratyczne nawyki i opanować nowe umiejętności, przyjąć nowe postawy, właściwe dla firm z kulturą empowermentu. Uczenie się w organizacji nie jest premią dla pracowników ani złem koniecznym, tylko stanowi integralną część efektywnych organizacji.
Przechodzenie z kultury zhierarchizowanej do kultury empowermentu powinno odbywać się stopniowo. Zbyt wiele zmian naraz albo jednorazowe przeprowadzenie wielkiej rewolucji może okazać się dla pracowników nie do zniesienia. Nie jest możliwe również antycypowanie zmian granic, których wymagać będzie przeprowadzana modyfikacja kultury organizacyjnej – niektóre sprawy trzeba będzie załatwiać na bieżąco. Tę tematykę podjęto w rozdziale 12.
Pracownicy w miarę określania własnej autonomii wynikającej z dzielenia się wiedzą i elastycznych granic muszą jednocześnie rezygnować z uzależnienia od hierarchii organizacyjnej. Jasno sprecyzowane reguły i oparcie, którego źródłem była hierarchia, powinny zastąpić samosterowne jednostki oraz zespoły wyższego poziomu (Next Level teams) – wyspecjalizowane, interaktywne grupy charakteryzujące się rozwiniętymi umiejętnościami samozarządzania39. Ciągły downsizing – proces zmniejszający ilość szczebli zarządzania i jednocześnie poszerzający zakres kontroli menedżerów – wymusza na firmach zwiększenie niezależności i możliwości samodzielnego działania pojedynczych pracowników i zespołów. Rezultatem takiego podejścia jest próżnia decyzyjna, którą należy wypełnić.
Podział na przełożonych i podwładnych już się nie sprawdza w organizacjach biznesowych, a nawet uniemożliwia osiągnięcie sukcesu. Dzisiaj sukces zależy od wysiłku jednostek i zespołów.
W dzisiejszych czasach osiągnięcie sukcesu w dużej mierze zależy od wprowadzenia empowermentu w firmie. Przeprowadzone przez autorów badania organizacji dobitnie to potwierdzają. Poniżej zamieszczono dwa przykłady.
Siła samosterownych jednostek
Liderzy Yum! Brands – największej na świecie sieci barów szybkiej obsługi, zatrudniającej 850 tysięcy pracowników w ponad 100 krajach – dobrze rozumieją znaczenie samosterownych jednostek40. Duża część szkoleń przeprowadzanych w Yum! skupia się na uzmysłowieniu pracownikom istoty niezależnego działania w rozwiązywaniu problemów klienta. Jeśli kelner natknie się na klienta zgłaszającego jakiś problem, to powinien zająć się tym problemem od razu, nie konsultując tego z menedżerem. To od pracowników zależy, w jaki sposób będą zajmowali się klientami. Wprowadza to pewien twórczy nieład, ale w Yum! jest on postrzegany pozytywnie.
W trakcie przemówienia na spotkaniu w KFC (jednej z sieci, która wchodzi w skład Yum!) Ken Blanchard opowiedział historię o tym, jak w Ritz-Carlton pracownikom pierwszej linii przyznaje się fundusz w wysokości 2000 dolarów, który może zostać wykorzystany bez konsultacji do rozwiązania problemów klientów. Pomysł ten niezmiernie przypadł do gustu prezesowi i dyrektorowi naczelnemu Yum!, Davidowi Novakowi, który później powiedział:
„Nasz program obsesji na punkcie klienta (customer mania) umożliwia teraz pracownikom natychmiastowe reagowanie na skargi klientów. Kiedyś musieli prosić o pomoc menedżera