Kobieta wyszła z Nordstrom, poszła do innego sklepu, kupiła perfumy dla naszego kolegi, wróciła do siebie i zapakowała je. Ile policzyła za perfumy? Dokładnie tyle, ile zapłaciła w sąsiednim sklepie. W tym konkretnym przypadku Nordstrom nie zarobił żadnych pieniędzy, ale zdobył kolejnego wielbiciela firmy.
Blanchard przytaczał piękny przykład różnego rodzaju przeżyć, jakich się doświadcza w organizacji, zależnie od tego, czy jest to staw z kaczkami, czy też pracownicy mogą szybować jak orły. Kilka lat temu jechał na wycieczkę do czterech różnych miast w ciągu tygodnia. W drodze na lotnisko uświadomił sobie, że zapomniał prawa jazdy i paszportu. Nie miał już czasu, żeby wrócić po nie do domu, więc musiał coś szybko wymyśleć.
Spośród książek jego autorstwa tylko na jednej, Everyone’s a Coach26, którą napisał wraz z Donem Schulą, widnieje jego zdjęcie na okładce. Dlatego też zaraz po przybyciu na lotnisko pobiegł do księgarni: na szczęście był tam egzemplarz. Leciał liniami Southwest Airlines. Kiedy poproszono go o jakiś dowód tożsamości, Blanchard powiedział:
– Strasznie mi głupio, ale nie mam ani prawa jazdy, ani paszportu. Czy coś takiego wystarczy? – pokazał okładkę książki.
– Słuchajcie, ten facet zna trenera Shulę! – krzyknął bagażowy. – Dać go do pierwszej klasy! (Rzecz jasna Southwest nie ma pierwszej klasy).
Wszyscy przy stoisku bagażowym zaczęli gratulować Blanchardowi. Był niczym gwiazda filmowa. Jeden z tragarzy zaproponował nawet: „Może pójdę na terminal razem z panem? Znam ludzi z ochrony, więc sądzę, że mogę się tam przydać”.
Dlaczego ta sytuacja potoczyła się tak, a nie inaczej? Dlatego że Herb Kelleher, współzałożyciel Southwest Airlines, oraz jego współpracownicy, Colleen Barrett i Gary Kelly, nie tylko chcieli zaoferować klientom możliwie najniższe ceny, ale również najlepszą w danych warunkach obsługę. Ich organizacja została zaprojektowana w sposób motywujący pracowników i dający im wolną rękę, włączając w to osoby pracujące na pierwszej linii, odpowiedzialne za sprawdzanie bagażu. Pracownicy ci mieli samodzielnie podejmować decyzje, kierować się własnym osądem sytuacji i przede wszystkim być skoncentrowani na klientach tak, żeby zmieniać ich w wielbicieli firmy. Liderzy firmy twierdzili, że procedury powinny być przestrzegane, pod warunkiem że pracownicy będą mieli możliwość elastycznego ich interpretowania stosownie do sytuacji. Dlaczego na lotnisku trzeba okazywać dokument tożsamości? Żeby sprawdzić, czy człowiek, który wchodzi na pokład, to ta sama osoba, której nazwisko widnieje na bilecie. I to właśnie w przytoczonej sytuacji było oczywiste dla pracownika Southwest Airlines.
Taplanie się w bajorku z kaczkami
Zanim biuro zdołało przesłać Blanchardowi prawo jazdy, musiał on polecieć ponownie, tym razem liniami lotniczymi, które znajdowały się w finansowym dołku. Tragarz przy okienku rejestracyjnym, któremu pokazał okładkę książki, spojrzał na niego i powiedział: „Pan chyba sobie żartuje. Musi pan iść do kasy”. Kasjerka po zobaczeniu książki powiedziała: „Musi pan porozmawiać z moim przełożonym”. Blanchard szybko przesuwał się w górę hierarchii organizacyjnej. Pomyślał, że jak tak dalej pójdzie, to niedługo spotka się z burmistrzem, a potem może i z gubernatorem stanu. Kwa, kwa, kwa! Mimo że firma miała kłopoty, tradycjonalna hierarchia organizacyjna pozostawała niezmieniona. Energia, którą można było poświęcić na profesjonalną obsługę klienta, była marnowana na przestrzeganie co do joty procedur, zasad i norm.
Dodawanie pracownikom skrzydeł
Horst Schultze, jeden z założycieli sieci hoteli Ritz-Carlton, kilka lat temu odszedł na emeryturę ze stanowiska prezesa i dyrektora naczelnego. W trakcie jego rządów, po przeprowadzeniu odpowiednich kursów i szkoleń, każdemu pracownikowi udostępniono fundusz w wysokości 2000 dolarów, który mógł zostać wykorzystany bez konsultacji do rozwiązywania problemów klientów. Pracownicy nie byli zobligowani nawet do wspominania o tym swoim przełożonym. Schultze lubował się w historiach pokazujących zasadność wprowadzenia takiego rozwiązania. Jedną z jego ulubionych była opowieść o biznesmenie, który nocował w jednym z hoteli sieci Ritz-Carlton w Atlancie. Biznesmen musiał polecieć z Atlanty do Los Angeles, a stamtąd na Hawaje, bo następnego dnia miał ważne przemówienie na międzynarodowej konferencji swojej firmy. Jego wyjazdowi towarzyszył pewien bałagan organizacyjny – w drodze na lotnisko zauważył, że zostawił w hotelu laptopa, w którym miał przygotowaną na konferencję prezentację w PowerPoincie. Próbował zmienić rozkład lotów, ale bez skutku. Zadzwonił więc do hotelu Ritz-Carlton i poprosił:
– Byłem w takim i takim pokoju, zostawiłem mój komputer tu i tu, uprzejmie proszę o zabranie go z pokoju i przesłanie do mnie. Przesyłkę muszę otrzymać przed 1000 jutro rano, bo potrzebuję komputer na prezentację o 1300.
Następnego dnia Schultze, przechadzając się po hotelu, jak to zwykł czynić, zagadnął pracowników:
– A gdzie jest Mary?
– Jest na Hawajach – odpowiedzieli ludzie z zespołu.
– Na Hawajach? Co ona robi na Hawajach?
– Jeden z gości zostawił w pokoju laptopa i koniecznie go potrzebował dziś na 1300, a Mary po paru incydentach nie ma już zaufania do firm przewoźniczych.
Można by pomyśleć, że Mary wyjechała sobie na wakacje, gdyby nie fakt, że wróciła najbliższym lotem. Co na nią czekało w hotelu po powrocie? List pochwalny od szefa i wyrazy uznania pracowników w całym hotelu. Coś takiego naprawdę motywuje i dodaje skrzydeł.
Można mieć wątpliwości, czy opisana historia wydarzyła się naprawdę. Zapewne mogła. Jeśli stworzy się warunki, w których decydujący głos mają klienci, a pracownicy mogą myśleć samodzielnie, jak najlepiej zaspokoić ich potrzeby, tego typu sytuacje będą na porządku dziennym, a z czasem przejdą do legendy. Ludzie opowiadający takie historie, zwłaszcza te, które dotyczą ich klientów, czasami lubią je upiększać. Jedna z takich legendarnych opowieści opiewała zasadę „żadnych pytań” przy przyjmowaniu zwrotu towaru w sieci Nordstrom. Plotka głosiła, że ktoś kiedyś zwrócił opony zimowe do sklepu Nordstrom i je przyjęto, mimo że sklep nie sprzedaje opon zimowych. Kiedy jednak spytano o to jednego z założycieli sieci Bruce’a Nordstroma, ten zaśmiał się, bo sieć naprawdę sprzedaje opony zimowe, tylko że w sklepie na Alasce.
Pozyskiwanie wielbicieli firmy wymaga pracowników-zapaleńców
Kiedy Ken Blanchard i Sheldon Bowles opublikowali Raving Fans, wiele zainteresowania wzbudziła poruszona w książce ważność obsługi klienta. Najczęściej zadawane potem przez liderów różnych firm pytanie brzmiało: „Jak można stworzyć obsługę pozyskującą wielbicieli firmy, jeśli pracownicy są niezaangażowani i zdemotywowani?”. Znalezienie odpowiedzi na to pytanie zainspirowało Blancharda i Bowlesa do napisania Gung ho!27. Odkryli, że wzbudzenie odpowiedniego poziomu motywacji pracowników wymaga spełnienia trzech warunków.
Po pierwsze, pracownicy muszą mieć interesującą pracę. Żeby poprawić swoje otoczenie, ludzie potrzebują wyższych celów i wspólnych wartości, które kierują ich planami, decyzjami i działaniem. Interesująca praca sprawia, że ludzie wstają rano z łóżka w dobrym humorze.
Po drugie, pracownicy muszą mieć kontrolę nad osiąganiem celu. Jeśli wiedzą, dlaczego pracują i dokąd podążają, chcą samodzielnie podejmować decyzje. Bycie odpowiedzialnym za swoją pracę wyzwala z pracowników