Na stronie www.leadingatahigherlevel.com umieszczono wirtualną konferencję Prawidłowe traktowanie pracowników. Aby uzyskać DARMOWY dostęp, należy użyć hasła „customers”.
Część trzecia
ODPOWIEDNIE TRAKTOWANIE PRACOWNIKÓW
Rozdział 4
KLUCZEM JEST EMPOWERMENT
Wiodące firmy na świecie wyprzedzają konkurencję z dnia na dzień dzięki odpowiedniemu stosunkowi do klientów. Nie byłoby to możliwe, gdyby nie pracownicy z entuzjazmem odnoszący się do wizji firmy i zmotywowani do obsługiwania klientów na wyższym poziomie. Sposobem umożliwiającym wyzwolenie takiego zachowania u pracowników jest empowerment.
Empowerment oznacza pozwolenie pracownikom na niezależne myślenie, na wykorzystywanie ich wiedzy, doświadczeń i motywacji do spełniania wymagań wynikających z trzech kluczowych dla firmy spraw. Liderzy najlepiej zarządzanych firm dobrze wiedzą, że wprowadzenie empowermentu przełoży się dodatnio na osiągane wyniki. Nie jest to możliwe w sytuacji, gdy władza rośnie wraz z hierarchią organizacyjną, a odpowiedzialność za sukces firmy spoczywa tylko i wyłącznie na barkach menedżerów.
Wiedza i motywacja pracowników to źródło ich siły. Zadaniem empowermentu jest jej wykorzystanie.
W sytuacji optymalnej władza pracowników skupiać się będzie nie tylko na wynikach firmy – takich jak dobra obsługa klientów czy osiągnięcie finansowych celów – ale również na pomnażaniu dobra.
Organizacje pracują najbardziej wydajnie, kiedy ich działanie opiera się na indywidualnościach, które – gdy dostrzegą jakiś problem – przejmują inicjatywę i doprowadzają do jego rozwiązania. Większość ludzi miała jednak do czynienia wyłącznie z organizacjami o zhierarchizowanej strukturze, dlatego też pracownikom wszystkich szczebli brakuje podstawowej wiedzy, jak dążyć do organizacyjnej kultury empowermentu.
Definicja empowermentu
Empowerment to proces wyzwalania władzy drzemiącej w pracownikach – ich wiedzy, doświadczenia i motywacji – oraz ukierunkowanie tej siły na osiąganie wyników. Tworzenie organizacyjnej kultury empowermentu wymaga ledwie kilku etapów. Realizacja tych etapów jest jednak trudnym zadaniem dla menedżerów i ich podwładnych, bo etapy te są niezgodne z wyobrażeniami większości pracowników.
Empowerment wymaga gruntownej zmiany w postawie przywódcy. Najważniejszym miejscem – w którym musi ta zmiana zajść – jest jego psychika.
Żeby proces wprowadzania empowermentu w firmie odniósł skutek, liderzy muszą weń uwierzyć i przygotować się na stoczenie walki z panującymi zwyczajami i tradycją. Większość menedżerów nadal określa empowerment jedynie jako „danie ludziom władzy do podejmowania decyzji”. Być może ta błędna definicja tłumaczy, dlaczego tak wiele przedsiębiorstw ma problemy, żeby w pełni zaangażować pracowników. Definiowanie empowermentu jako „sytuacji, w której menedżer oddaje władzę pracownikom” siłą rzeczy przedstawia menedżera jako osobę wszystko kontrolującą i pomija najistotniejszy aspekt empowermentu, mianowicie fakt, że pracownicy już dysponują władzą – władzą drzemiącą w ich wiedzy, doświadczeniu i wewnętrznej motywacji. Dlatego bardziej odpowiednią jest następująca definicja:
Empowerment to utworzenie klimatu organizacyjnego, który uwalnia drzemiącą w pracownikach wiedzę, doświadczenie i motywację.
Niestety łatwiej zapisać niż wykonać. Zachowanie niektórych pracowników oraz siła tradycji częstokroć wstrzymują proces uwalniania władzy i zmian na kulturę empowermentu.
Empowerment bywa również niezrozumiany przez pracowników. Wielu myśli, że jeśli pozwoli się im na niezależne myślenie i działanie, to będą mogli robić, co im się żywnie podoba, będą mogli podejmować kluczowe decyzje dotyczące ich pracy. Nie potrafią zrozumieć, że ceną wolności, jaką uzyskują, jest przyjęcie na siebie ryzyka i współodpowiedzialności za wyniki. Brzmi to szczególnie prawdziwie w czasach niedopatrzeń księgowych, ery po wprowadzeniu ustawy Sarbanes-Oxley i wynikającej z niej korporacyjnej odpowiedzialności28. W rzeczy samej kultura empowermentu narzuca pracownikom dużo większą odpowiedzialność, niż to następowało w strukturze zhierarchizowanej. Ściślej ujmując, właśnie owo zatrważające zwiększenie odpowiedzialności działa motywująco na pracowników i wyzwala w nich poczucie spełnienia. Możliwości płynące z empowermentu i związane z nim ryzyko wpływają ożywczo zarówno na menedżerów, jak i na ich podwładnych.
Siła empowermentu
Empowerment może być skuteczny nie tylko jako abstrakcyjne pojęcie, ale także w rzeczywistych warunkach. Wielu badaczy dowiodło ścisłej korelacji między empowermentem a ogólnymi zyskami firmy. Edward Lawler wykazał, że organizacje, w których pracownikom zwiększono zakres kontroli i odpowiedzialności, osiągnęły większy zwrot ze sprzedaży (10,3%) niż organizacje, które nie wyzwoliły w ten sposób zaangażowania pracowników (6,3%)29. Firma Trader Joe’s jest niszowym przedstawicielem branży spożywczej, znanym z tego, że procesy decyzyjne są przeniesione na poziom sklepu. W ciągu 8 lat firma zanotowała wzrost rocznej wartości sprzedaży z 15 do 26%, przy czym wartość sprzedaży na jeden sklep wzrosła o 10%, a ilość sklepów powiększyła się prawie o 100%. Co więcej, wielkość sprzedaży również wzrosła o ponad 500%. Choć na omawiany wzrost sprzedaży złożyło się wiele czynników, uznano, że to pracownicy, którym umożliwiono niezależne podejmowanie decyzji i działanie, byli główną przyczyną tak znaczącego sukcesu firmy30.
Dodatnia korelacja między empowermentem a osiąganymi wynikami została nie tylko jasno dowiedziona, ale niektórzy uczeni, jak np. Thomas Malone, są zdania, że empowerment jest kluczowym rozwiązaniem dla firm, które chcą odnieść sukces w gospodarce opartej na wiedzy31.
Negatywny wpływ tradycji firmy na empowerment
Większość ludzi nie zna kultury empowermentu, bo miała w pracy do czynienia jedynie z podejściem bazującym na wydawaniu poleceń i kontrolowaniu. Ludzie są zazwyczaj przyzwyczajeni do pracowania pod zewnętrznym nadzorem i kontrolą. Zbyt powszechnie znane są następujące pytania:
W szkole: Czego chce ode mnie nauczyciel, żebym dostał dobry stopień?
W pracy: Czego chce ode mnie mój szef?
Spędzenie większości życia w strukturze myślenia hierarchicznego sprawia, że dziwnie brzmią pytania, takie jak:
W szkole: Czego chcę się nauczyć w tej klasie? Jak poznam, że nauczyłem się rzeczy, które mogę potem wykorzystać?
W pracy: Co muszę zrobić, żeby przyczynić się do sukcesu firmy?
Tego typu pytania są zadawane – i wymagają odpowiedzi – kiedy kultura organizacyjna zaczyna wspierać empowerment. Prezydent Kennedy wezwał do zadawania takich pytań, mówiąc: „Nie pytaj, co kraj może zrobić dla ciebie; pytaj, co ty możesz zrobić dla kraju”32.
Wiele osób legitymuje