Идея матрицы GE состоит в следующем принципе: преуспевающая компания работает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха.
Метод является очень гибким, поскольку каждая компания сама определяет значимые для нее факторы, лежащие в основе привлекательности и эффективности. Основную часть показателей мы определяли еще при оценке текущего положения компании по итогам анализа 5 сил и PEST-анализа (см. главу «Определение текущего положения компании»). Часть факторов может быть взята из данных SWOT-анализа или профиля сил компании, но этот список может быть дополнен и другими важными для компании факторами.
Пример факторов для оценки привлекательности рынка или его сегментов:
• общий объем рынка (сегмента);
• показатели темпов роста;
• прибыльность бизнеса;
• интенсивность конкуренции;
• степень участия государства;
• устойчивость социального статуса потребителей.
Пример факторов для оценки эффективности бизнеса:
• доля рынка;
• репутация марки;
• степень лояльности покупателей;
• эффективность принятой стратегии;
• наличие сильной топ-команды.
После создания списка критерии оцениваются по пяти- или десятибалльной шкале, и оценка фактора умножается на его значимость (рис. 4.12). Как результат получаем ценность фактора (методика аналогична составлению карты ценности, описанной в главе «Определение текущего положения компании»).
Условно матрицу GE можно разделить на 9 ячеек:
• три ячейки в правом верхнем углу занимают сильные товары;
• три диагональные ячейки занимают товары со средней степенью привлекательности;
• три ячейки в нижнем левом углу занимают непривлекательные товары.
В зависимости от положения марки или бизнеса могут быть приняты следующие типы стратегических решений (табл. 4).
Подведем итоги
Мы рассмотрели основные инструменты, применяемые при формировании стратегии развития компании – документа, описывающего желаемое положение компании и способы перехода в него.
Стратегия – это, прежде всего, формулирование цели, поэтому основное внимание должно быть уделено четкому конкретному и детальному описанию видения компании, а также тем задачам, которые необходимо реализовать в рамках программы перехода к новому положению организации.
Сама стратегия является продолжением процесса анализа текущего положения, но не компании в целом, а в разрезе конкретных товаров, торговых марок или стратегических