проблемы. Никто наверху не был заинтересован в конфликте. И приходилось почти каждый месяц уговаривать руководство московской конторы «Росбакалеи» принять произведенную продукцию. Это было крайне унизительно, поскольку закон был на их стороне, а нам приходилось выступать в роли просителей. А на фабрике в это время плановый отдел и бухгалтерия ждали результатов переговоров. Надо было срочно отчитываться перед Госстатом
[57]. После долгих проволочек обычно поступала положительная команда из Росбакалеи, работники экспедиции пересчитывали короба и документы, наконец, подписывались. Это был хороший, но небезопасный исход. Если обвинят в приписках, подобное могло стать подсудным делом. А ведь мы были поставлены в такое положение реальной жизненной ситуацией. Надо было брать ответственность и рисковать. Долго так работать было невозможно. В любой момент министерство и райком партии могли снять с работы одного из руководителей. В таком сложном положении главными действующими лицами становятся люди. В первую очередь механики-регулировщики. Действительно, когда сырье и материалы не соответствуют требованиям технологии, единственное, что может спасти положение, – это мастерство и высокая мотивация персонала. Недаром считается, что настоящее мастерство формируется в тяжелых условиях. Именно в такие условия попали механики на фабрике «Ява», многие из них постепенно научились за счет тонких регулировок машины выходить из сложных положений. Конечно, для подготовки механиков нужно было время. Но еще очень важно, чтобы работник обладал способностями проникать в тонкости регулировки машины, обладал достаточными навыками в постижении техники. Можно даже сказать, талантом. К тому же работа на высокопроизводительном оборудовании требовала очень быстрой реакции и концентрации внимания от персонала. Она была напряженной и физически тяжелой – чтобы выполнить план, механикам надо было проявить профессионализм и большую отдачу сил. Мы понимали, что выживание зависит от мотивации персонала. Надо было заинтересовать механиков «через не могу» выполнять план производства. Поэтому очень важным, можно сказать, решающим был вопрос материального стимулирования работы бригад. Задачу эту мы смогли решить только благодаря косыгинской экономической реформе. Большая часть фонда материального поощрения была направлена на стимулирование выполнения и перевыполнения бригадами планового задания. При этом основной упор в стимулировании был сделан на механиках-регулировщиках, от которых в первую очередь зависел результат работы бригад. Это была очень эффективная система материального поощрения. Я думаю, это было одно из главных достижений руководства фабрики. Лучшие механики-регулировщики могли заработать более 500 рублей в месяц. Заработная плата у передовых рабочих оказывалась выше, чем у директора фабрики и начальников цехов. Это была вынужденная мера. Можно сказать, что ответственность бригад за
