Nagu igas heas tragöödias, näib konflikt vältimatu üksnes tagasi vaadates. Tegelikult oli see täiesti välditav. Neil perekondadel on väga erinev taust. Montecchide dünastia ehitas üles operatsioonisüsteeme ja kontorirakendusi. Capulettide dünastia lõi otsimootori. Mille pärast siin võidelda?
Nagu selgub, nii paljugi pärast. Idufirmana suutsid mõlemad dünastiad teise rahule jätta ja kasvada iseseisvalt. Ent sedamööda, kuidas ettevõtted kasvasid, hakati teineteisele tähelepanu pöörama. Montecchide dünastia kinnisideeks said Capulettid, Capulettide omaks Montecchid. Tulemus? Windows versus Chrome OS, Bing versus Google Search, Explorer versus Chrome, Office versus Docs ja Surface versus Nexus.
Täpselt nii, nagu sõda läks Montecchidele ja Capulettidele maksma nende laste elu, jäid Microsoft ja Google sõja tõttu ilma oma valitsevast seisundist – mängu tuli Apple ja möödus neist mõlemast. 2013. aasta jaanuaris oli Apple’i turukapitalisatsioon 490 miljardit dollarit, samal ajal kui Google’i ja Microsofti oma oli ühtekokku 466 miljardit dollarit. Vaid kolm aastat varem olid nii Microsoft kui ka Google kumbki rohkem väärt kui Apple. Sõda on kulukas äri.
Rivaalitsemine sunnib meid vanu võimalusi üle tähtsustama ja varem edukaid strateegiaid orjalikult kopeerima. Võtkem näiteks hiljutise mobiiltelefonide krediitkaardilugejate tormilise leviku. 2010. aasta oktoobris tuli Square’i-nimeline idufirma välja väikese valge ruudukujulise tootega, mis võimaldas igal iPhone’i omanikul krediitkaarte lugeda ja aktsepteerida. Tegemist oli esimese hea mobiiltelefonide jaoks sobiva maksete töötlemise lahendusega. Kohe asusid tööle jäljendajad.
Üks Kanada ettevõte NetSecure tuli turule omaenda poolkuukujulise kaardilugejaga. Intuit tõi geomeetriliste kujundite lahinguväljale silindrikujulise kaardilugeja. 2012. aasta märtsis tuli eBay PayPali üksus välja omaenda mahaviksitud kaardilugejaga. See oli kolmnurkne – ilmselge löök Square’i pihta, kuna kolm külge on lihtsam kui neli. Jääb mulje, et see shakespeare’ilik saaga ei lõpe enne, kui geomeetrilised kujundid otsa lõpevad.
Matkiva konkurentsi ohud võivad osaliselt selgitada seda, miks Aspergeri sündroomi meenutava sotsiaalse võimekuseta tüübid näivad olevat täna Silicon Valleys eelisolukorras. Olles vähem vastuvõtlik sotsiaalsetele vihjetele, hakkate väiksema tõenäosusega tegema neid asju, mida teevad teie ümber kõik teised. Ning kui teie sihiks on midagi valmistada või programmeerida, siis te kardate sel juhul vähem asuda kõigutamatult oma eesmärkide poole pürgima. Nõnda omandate selles, mida teete, uskumatult hea taseme. Kui siis oma oskusi rakendama asute, ei loobu te nii suure tõenäosusega oma veendumustest: see võib aidata teil mitte kaasa minna massidega, kes tegelevad silmanähtavate auhindade eest võitlemisega.
Konkurentsi tingimustes hakkavad inimesed viirastuslikult nägema võimalusi seal, kus neid ei ole. Hullumeelsetest 90ndatest võib tuua selle kohta näite raevukast võitlusest veebipõhiste lemmikloomakaupluste turu pärast. Tekkisid sellised lehed nagu Pets.com versus PetStore.com versus Petopia.com versus kümned ja kümned teised samalaadsed. Kõigi kinnisidee oli rivaalide edestamine, ja seda just nimelt seetõttu, et puudusid sisulised erinevused, millele keskenduda. Keset kõiki taktikalisi küsimusi – kes suudab kõige agressiivsemalt koerte närimismänguasjade hindu määrata? kes loob parimad Super Bowli reklaamid? – kaotasid need ettevõtted täielikult silmist üldisema küsimuse: kas veebipõhine lemmikloomatarvete turg on üldse õige koht, kus olla. Võitmine on parem kui kaotamine, ent kui sõda ei ole väärt selle pidamist, kaotavad kõik. Kui Pets.com pärast tehnoloogiakrahhi rahaliste raskuste tõttu pillid kotti pani, kadus koos sellega 300 miljoni dollari suurune investeerimiskapital.
Teisalt võib rivaalitsemine olla lihtsalt kummaline ja tähelepanu hajutav. Kujutage ette shakespeare’likku konflikti Oracle’i tegevdirektorist asutaja Larry Ellisoni ning Oracle’i ühe parima müügimehe ja Ellisoni soosiku Tom Siebeli vahel, enne kui viimane läks ja asutas1993. aastal omaenda ettevõtte – Siebel Systems. Ellison oli juhtunust kuuldes vihast kaame, pidades seda Siebeli-poolseks reetmiseks. Siebel vihkas oma endise ülemuse varjus olemist. Need kaks olid põhimõtteliselt ühesugused – Chicagost pärit agressiivselt otsusekindlad mehed, kellele meeldis müüa ja kes vihkasid kaotada – seega oli nende viha väga sügav. Ellison ja Siebel pühendasid 90ndate teise poole teineteise saboteerimisele. Ühel hetkel saatis Ellison Siebeli peakontorisse veoautotäite kaupa jäätisebrikette, et veenda tolle töötajaid enda poole üle tulema. Pakendil seisis: „Suvi on lähedal. Oracle (Oraakel) on siin. Et muuta su päev ja karjäär säravamaks.“
Kummalisel kombel kogus Oracle teadlikult vaenlasi. Ellisoni teooria seisnes selles, et vaenlasest on alati kasu, eeldusel et vaenlane on hirmutavana näimiseks piisavalt suur (ja seega avaldab motiveerivat mõju töötajatele), ent mitte nii suur, et reaalselt ettevõtet ohustama hakata. Seega oli Ellison tõenäoliselt ülirõõmus, kui 1996. aastal üks väike andmebaasiettevõte Informix pani Oracle’i Redwood Shores’i peakorteri lähistel üles kuulutustahvli järgmise tekstiga: „ETTEVAATUST: DINOSAURUSED TEEL.“ Ühel teisel Informixi kuulutustahvlil kiirtee nr 101 põhjasuunal oli aga tekst: „MÖÖDUSITE JUST REDWOOD SHORESIST! MEIE KA!“
Oracle andis vastulöögi reklaamtahvliga, mis vihjas sellele, et konkurendi tarkvara on teostki aeglasem. Nüüd otsustas Informixi tegevdirektor Phil White aga isiklikuks minna. Kui White sai teada, et Larry Ellison hindab Jaapani samuraikultuuri, tellis ta uue kuulutustahvli, millel kujutati Oracle’i logot koos katkise samuraimõõgaga.
Reklaam ei olnud isegi suunatud Oracle’i kui terviku pihta, rääkimata selle klientidest; tegemist oli isikliku rünnakuga Ellisoni pihta. Ent võib-olla muretses White natuke liiga palju konkurentide pärast: sellal kui tema oli ametis kuulutustahvlite kujundamisega, sattus Informix tohutusse raamatupidamisskandaali ning White avastas end peagi väärtpaberipettuste eest föderaalvanglas kinni istumast.
Kui sa ei saa oma rivaali üle trumbata, võib liitumine olla parem mõte. Asutasin koos oma partneri Max Levhiniga 1998. aastal Confinity. Kui tulime 1999. aasta lõpus välja PayPaliga, oli Elon Muski X.com meil kohe kannul: meie ettevõtete kontorid olid Palo Alto University avenüül teineteisest nelja kvartali kaugusel ning X-i tooted jäljendasid meie omi igas aspektis. 1999. aasta lõpuks oli meie vahel puhkenud täieulatuslik sõda. Paljud meie ettevõtte töötajad tegid 100tunniseid töönädalaid. See ei tulnud ilmselgelt meie arengule kasuks, kuid meie tähelepanu keskpunktiks ei olnudki objektiivne tootlikkus; meie siht oli X.comi võitmine. Üks meie inseneridest konstrueeris õigupoolest selleks otstarbeks pommi; kui ta selle joonist meeskonnakoosolekul tutvustas, võitis kaine mõistus ning ettepanek kirjutati äärmusliku magamatuse arvele.
Kuid 2000. aasta veebruaris olime mõlemad Eloniga rohkem mures üha kiiremas tempos paisuva tehnomulli kui teineteise pärast: finantskriis hävitaks meid mõlemaid enne, kui omavahelise sõja peetud saame. Niisiis, märtsi alguses saime neutraalsel pinnal kokku – kohtusime kohvikus, mis asus kummagi kontorist peaaegu täpselt ühekaugusel, ning leppisime kokku võrdsetel alustel ühinemise. Pärast ühinemist ei olnud rivaalitsemisest loobumine lihtne, ent mis probleemidesse puutub, siis seda oli teiste võimalike kõrval lausa lust lahendada. Ühtse meeskonnana suutsime tehnoloogiakrahhi üle elada ja seejärel eduka ettevõtte üles ehitada.
Vahel aga on vaja võidelda. Kui see nii on, siis tulebki võidelda ja võita. Mingit kompromissi ei ole: sa kas ei vehi üldse rusikaga või siis lööd kõvasti ja lõpetad võitluse kiiresti. Seda nõuannet on raske järgida, kuna uhkus ja au võivad su kursilt kõrvale kallutada. Seepärast Hamlet ütlebki:
Ning jätab kõik, mis surelik ja kaduv,
Fortuna, ohtude ja surma hooleks –
Vaid munakoore eest. Suur tõesti olla
on tõusta siis vaid, kui on põhjus