• модули письменных и устных заявлений (содержание всех кризисных случаев прогнозировать невозможно, но составить структуру текста, способного наиболее благоприятным образом повлиять на СМИ и общественное сознание, – задача выполнимая);
• каналы (через какие приоритетные и доступные информационные источники может быть оперативно вброшена нужная информация). Следует определиться, какие средства связи в условиях ЧС могут быть задействованы немедленно и какие дополнительные коммуникационные каналы привлекаются при необходимости.
В дальнейшем эти позиции разъясняются определенному кругу лиц из управленческого и технического персонала, чтобы они подготовились к действиям в экстремальных условиях исходя из предполагаемого ЧС и предыдущего опыта реальных происшествий.
План, сформированный на случай кризиса, может быть испытан в условиях инсценированной кризисной ситуации.
Преодоление кризиса
Универсальный план антикризисных коммуникаций ко второму десятилетию XXI в. сформировался как свод правил, подлежащих исполнению. Обратимся к хрестоматийному примеру, который в значительной мере способствовал появлению свода правил.
Американская корпорация «Джонсон и Джонсон» (основана в 1886 г.) еще в 50-х годах XX в. начала поставлять на рынок популярный медицинский препарат «Тайленол» (Tylenol Extra Strength). А в 1982 г., после десятилетий успешного распространения лекарства, в Чикаго произошел несчастный случай: в ходе производственного процесса кто-то подсыпал в препарат цианистый калий, в итоге 7 человек скончались.
Непосредственно после того как стало известно об отравлении «Тайленолом», компания приложила максимальные усилия, чтобы известить национальные СМИ и призвать людей не пользоваться препаратом. Были оперативно изъяты из продажи все без исключения опасные препараты (бутылочки с жидким «Тайленолом»), большая часть которых, как потом выяснилось, содержала яд. Состоялась оперативная пресс-конференция руководителей компании; все телефоны (около 800) завода «Макнил», производившего препарат, работали на прием запросов в режиме «горячей линии»; у каждого телефона сидел проинструктированный сотрудник фирмы. Служащие знали, что говорить, а что нет, куда адресовать самые сложные вопросы. Осуществлялась постоянная связь с лицами и организациями, имевшими отношение к скандалу; вся деятельность тщательно координировалась. Компания предложила вознаграждение в 100 тыс. долл. за представление информации, способной помочь в задержании виновных.
Тем не менее многим казалось, что триумф лекарства навсегда ушел в прошлое, и, более того, аналитики предсказывали долговременное влияние скандала на сбыт продукции фирмы вообще.
Однако