Команда как продукт. Практическое руководство по созданию и управлению продуктовой командой в IT. Михаил Михайлович Кузьмицкий

давай разберем подробнее. Человек, который долго привыкал к одной команде и как он сам, так и команда искали наилучшие точки соприкосновения друг в друге, переходит куда-то по инициативе компании. Это с высокой долей вероятности приведет к тому, что на новом месте он не уживется и уйдет, соответственно компания теряет человека, совершив очевидно недальновидный шаг. В этой ситуации команде HR придется искать уже двух человек, а командам погружать новых коллег в процессы и продукт, тратя ресурс специалистов внутри, и все это выливается в дополнительные затраты для компании, замедление развития продуктов и, как следствие, в снижение выручки или потенциальной выручки от работы продуктов.

      – — – — – — – — – — – — – — – — – — – —

      Кейс: нанять и уволить за три месяца

      Суть: была у нас интересная ситуация, когда мы решили усилить команду в системном анализе и открыли найм на эту позицию. Это были 2019—2020 годы и тогда на рынке было сложно с хорошими системными аналитиками, которые действительно обладали хорошим и разносторонним опытом, и нам пришлось снизить ожидания от кандидата, рассмотрев уровень Middle-специалиста.

      Спустя несколько недель и пары неудачных собеседований мы снова собрались проводить интервью с очередным кандидатом. Так получилось, что на эту встречу попал только владелец продукта и системный аналитик, а тимлид команды был в отпуске и не смог присутствовать. Начали общаться с человеком, общались долго, поскольку отдельного технического собеседования не было и пришлось совместить техническое интервью со знакомством и рассказом о продукте. По технической части встреча проходила очень бодро, кандидат прекрасно отвечал на все вопросы, дискутировал и обсуждал различные вопросы и практические кейсы. На второй части встречи ситуация слегка изменилась, когда стали общаться с кандидатом о его целях, желаниях и амбициях – огонька в глазах не было. Это, конечно, был не повод сразу делать выводы, но некоторая неуверенность в кандидате все же появилась. Дальше мы поговорили о разных жизненных ситуациях, обсудили возможности роста в компании и команде, но диалог все так же был суховат. Встреча закончилась, мы пообещали, что к нему вернутся «девочки из HR» в течение одного-двух дней с ответом.

      Взвесив все «за» и «против», мы приняли решение взять кандидата на испытательный срок и проверить его в деле. Некоторые сомнения в нем, конечно, были, но уровень знаний в системной аналитике был достаточно уверенный, а нам нужно было оперативно усиливать команду. Две недели за кандидатом присматривали лишь коллеги по цеху, погружая его в процессы и в продукт, а дальше кандидат перешел к самостоятельной работе. Основная проблема как раз и крылась в самостоятельности и желании биться за продукт, понимая, какие цели стоят как перед продуктом, так и перед всей продуктовой командой. Спустя месяц качественных результатов

Скачать книгу