3. Open fly
4. Extract johnson (NO pocket pool, please)
5. Urinate (INTO urinal, please)
6. Shake three (3) times only
Shaking more than three (3) times may give rise to pleasure, which is NOT PERMITTED during business hours
7. Replace johnson (NO pocket pool here either)
8. Close fly while leaning on LEFT leg and shaking RIGHT leg
9. Wipe hands on pants (if necessary)
10. Flush urinal and leave men's room
This procedure is subject to periodic review and un-announced observation. Non-performances will not be tolerated.
The ISO 9000 team will accept any suggestions for urinal procedure improvements provided they are submitted in writing and through the proper channels.
Kaum war Schober zurück, da erzählte ihm Lübmüller von einem wirklich großen Problem. Vorstand Hohlenberger war auf dem Flug von Frankfurt nach Klagenfurt Ohrenzeuge einer Unterhaltung von Mitarbeitern Lübmüllers und Funzelmaiers geworden. Seeberger, Dreher und Höpfner sollten Probleme des Vertriebs mit der Produktqualität mit dem herstellenden Betrieb in Kärnten besprechen und mit Hilfe der Techniker eine bezahlbare Lösung finden. Leider hatten sie sich im Flugzeug offenbar despektierlich über die Geschäftspolitik des Vorstandes und die Kooperationsbereitschaft der – juristisch eigenständigen – österreichischen Kollegen geäußert.
Lübmüller war einbestellt worden und dürfte sich Hohlenbergers Tirade anhören. Hohlenberger, selbst österreichischer Staatsbürger, beklagte gegenüber Lübmüller besonders die Verschwendung von Firmengeld für diese Flüge, die man preiswerter im Auto hätte durchführen können: "Stellen Sie sich das mal vor, drei Tickets, kein Wunder, wenn uns die Kosten aus dem Runder laufen!" Lübmüller versprach eine detaillierte Recherche zur Frage, warum gleich drei Mitarbeiter den teuren Flug genommen hatten. Da Hohlenbergers Anwesenheit im Flugzeug den Subalternen nicht aufgefallen war, konnte in seiner demarche auch Ärger über diese Missachtung mitschwingen.
Lübmüller hatte die Reiseanträge persönlich unterschrieben, daher konnte er eine Woche später nicht viel zur Aufklärung beitragen. Denn es war logisch gewesen, zu fliegen. Alternativ hätten drei Mitarbeiter zwei Arbeitstage im Auto gesessen, das war erkennbar unproduktiv. Der Zeitaufwand und die Kosten für zwei Übernachtungen rechtfertigten das Fliegen. Lubmüllers Problem war, Hohlenberger wollte so etwas nicht hören. Lübmüller blieb nichts anderes übrig, als zu versprechen, seine Mitarbeiter zur Ordnung zu rufen und künftig für kostenorientiertes Reisen Sorge zu tragen. "Es wird keine Reise mehr genehmigt, ohne eine genaue Prüfung der kostengünstigsten Alternativen", versprach er im erforderlichen, unterwürfigen Ton.
Lübmüller erklärte Schober das Problem im Hintergrund. Hohlenberger war für das Geschäft in Österreich zuständig und das lief unabhängig von allen Entscheidungen in Deutschland. Formal gehörten die österreichische Firma einer Schweizer Holding mit eigenem Vorstand und da sich dort der Hohlenberger selbst kontrollierte, agierte er ziemlich uneingeschränkt.
Lübmüller meinte: "Deshalb sind wir auf die Kooperation der Herren in Wien und anderswo in Österreich angewiesen, Weisungsbefugt sind wir nicht. Das ist immer ein Eiertanz mit denen. Die versprechen immer alles, tun dann nur die Hälfte, aber wenn ich mich beklage, rennen sie zu ihrem Hohlenberger und bekommen dort Rückendeckung gegen die bösen Piefkes. Schon der Vorgänger von Spitzlmoser hatte eigene Kunden in Übersee, obwohl das Geschäft dort eigentlich nur von hier bearbeitet werden soll. Der Spitzlmoser hat diese gute Gelegenheit Reisen auf Geschäftskosten durchzuführen von Prochaska geerbt. Es sind zwar nur ein paar hundert Tonnen Ware in Kanistern, die er vertreibt, aber eine jährliche Tour nach Thailand und New York kann er machen. Weil der Hohlenberger das gut findet, können wir nichts dagegen unternehmen."
Schober fragte nach: "Und den anderen Vorstandsmitgliedern ist das auch egal?"
"Na, die haben doch auch jeder sein eigenes Revier, ihre Spielwiese. Da werden sie dem Hohlenberger nicht in seinen Kram reinreden! Ich denke dieses österreichische Eigenleben bekommen wir erst in den Griff, wenn der Hohlenberger in einigen Jahren in den Ruhestand wechselt", war Lübmüllers Antwort. Er ergänzte: "Sehen Sie sich seine Spielwiese doch mal selbst an und fahren Sie nach Wien zu Spitzlmoser, unserem österreichischen Kollegen."
Spitzlmoser war erfreut über Schobers Interesse an seiner Tätigkeit, er beeilte sich einen passenden Termin zum Zusammentreffen zu finden. Schober nahm die Nachmittagsmaschine nach Wien, man traf sich zum Abendessen. Das von Spitzlmoser gewählte Restaurant hatte sehr schmackhaften Tafelspitz, der Wein, ein Grüner Veltliner, war gut, das Ambiente angenehm. Schober fand spät Gelegenheit, konkrete Fragen zum Geschäft zu stellen. Er stellte sich erst mal unwissend, er wollte sehen, was ihm Spitzlmoser freiwillig erzählte: "Was ist der Hintergrund Ihrer Unabhängigkeit von der Zentrale?" wollte er wissen.
"Wir gehören einer Gesellschaft in der Schweiz, nicht direkt zu Deutschland", war die Antwort, "das hat historische Ursachen, wegen der Enteignungen nach den Kriegen früher."
Schober fragte nach: "Und das wird jetzt nicht korrigiert?"
"Das ist juristisch sehr schwierig, da ist es einfacher, man belässt die Struktur, so wie sie ist. Wir erfüllen das Miteinander ja mit Leben und kooperieren auf freiwilliger Basis sehr gut!" Spitzlmoser wurde etwas geheimnisvoll: "Die Schweizer Holding macht einmal im Jahr einfach nur eine Aufsichtsratssitzung, wo alles abgenickt wird, mehr bedeutet das nicht. Aber so ein wenig Aufsichtsratstantieme ist da natürlich drin, Sie verstehen?" Er fuhr fort: "Wenn man das ändert, ist die doch futsch, und wer will das schon?" Schober fragte natürlich nach: "Wer sitzt denn dort im Aussichtsrat? Lassen Sie mich raten: Zum Beispiel der Dr. Hohlenberger?"
"Ja, der auch", sagte Spitzlmoser und schaute sich verstohlen um. "Da kann man nicht dran rühren, das geht nicht. Das ist so wie mit der Polyglas. Die macht heuer auch wieder Verluste, aber weil der Hohlenberger persönlich sie bei der Umstrukturierung vor zehn Jahren so aufgestellt hat, darf man da nichts mehr ändern, dort ist alles sakrosankt. Wenn man das anspricht, dann wird der Hohlenberger richtig unangenehm." Spitzlmoser drehte sich schon wieder um und sah auf die Gäste am Nebentisch. "Man weiß nie", sagte er, "nicht, dass ich etwas Negatives gesagt habe, aber man bekommt so schnell etwas Schlechtes unterstellt."
Schober fragte sich, 'hat der nun eine Schraube locker oder ist das hier wirklich so, jeder kennt jeden und überwacht jeden?' Er wechselte das Thema und fragte nach der Jagd: "Ich hab unser Vorstandsmitglied, den Herrn Hohlenberger, schon in Paris getroffen. Da hat er mir von einer Jagd erzählt, die zum Werk in Kärnten gehört. Nehmen Sie an solchen Ereignissen teil?"
"Gott bewahre", antwortete Spitzlmoser, "das ist mir viel zu blutig und anstrengend. Da läuft man stundenlang im Gebirge herum, selbst wenn man einen Allradjeep hat. Nein, dieses Töten ist nichts für mich."
"Nun mich würde das schon reizen, da einmal mit dabei zu sein", meinte Schober, "ich hab natürlich zurzeit kein Jagdgewehr, aber jagen finde ich nicht schlecht."
"Ja, wenn Sie den Herrn Hohlenberger kennen, nachher ergibt sich vielleicht mal eine Chance im Herbst dabei zu sein. Auf alle Fälle ist der Standortchef Humanic die richtige Adresse, wenn sie wissen wollen, wann es eine Jagd gibt."
Schober wechselte das Thema und sprach Spitzlmoser auf seine Geschäfte in Übersee an. Spitzlmoser erklärte bereitwillig: "Das sind sehr interessante Märkte in den USA und in Thailand. Das Wachstum in Asien zeigt uns mögliche Standorte für neue Anlagen, schon deshalb müssen wir dort dabei sein. Asien hat so viel Potential!"
"Und wie bearbeiten Sie das Land und pflegen die Kunden?"
"Das macht unser Händler vor Ort. Dazu haben wir doch nicht die Kapazität. Es ist natürlich eine Information aus zweiter Hand, die wir da erhalten. Aber der Thumuk