Working Capital Optimierung im Maschinen- und Anlagenbau. Radomir BABIC

gesucht. Deswegen wurden das wertorientierte Supply Chain- und Value Management untersucht.

       Aufbau der Master Thesis

      Die vorliegende Arbeit ist typischerweise in drei große Abschnitte aufgeteilt: Einleitung, Hauptteil und Schlussteil. Was in den einzelnen Abschnitten behandelt wird, ist am Anfang jedes einzelnen Teiles erklärt. Als Navigationshilfe ist ein Master Thesis Aufbau in Prozessform abgebildet (s. Abb. 4). Hier ist der Aufbau angedeutet sowie abgebildet, welche Teilprozesse durchzuführen notwendig ist, um zum Ergebnis zu kommen bzw. weitere Empfehlungen vorschlagen zu können.

       Wo liegen die Herausforderungen?

      Am Ende dieser Arbeit stehen einerseits Ergebnisse mit Handlungsempfehlungen und andererseits die Herausforderungen, die zu bewältigen sind:

      · Sensibilität für die Bedeutung des Working Capital Managements schaffen;

      · Zielkonflikte ausbalancieren;

      · Nachhaltigkeit und ganzheitliche Ansätze beachten;

      · Prozessverankerung implementieren, klare Verantwortung für das Working Capital Management definieren /übernehmen;

      · Working Capital Richtlinien konsequent umsetzen;

      · Risikofaktoren berücksichtigen;

      · Produktkomplexität reduzieren;

      · Zielkosten durch Value Management in den Griff bekommen;

      · Working Capital Projektplan erstellen /entwickeln;

      · Monitoring des Working Capital Managements einführen;

      · Komplexität des Themas der Working Capital Optimierung deutlich machen /aufzeigen;

      · Sensibilität für das Working Capital entwickeln;

      · Die wertorientierte Supply Chain Steuerung als strategisches Ziel implementieren;

      · Effiziente Prozessgestaltung nachhaltig verbessern.

      

Abb. 4: Aufbau der Arbeit[39]

      2. Hauptteil

      Der Hauptteil ist in theoretische Grundlagen und praktische Forschungsarbeit aufgegliedert. Der theoretische Teil soll die notwendigen Grundlagen bieten, um die Hypothesen zu entwickeln sowie die Forschungsfragen zu beantworten. So werden hier zunächst die notwendigen Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung erklärt und diese am Beispiel WCM vertieft. Des Weiteren werden die bekannten sowie alternativen Ansätze zur Optimierung des Working Capital ausgearbeitet. Im praktischen Teil werden zwei wichtige Aufgaben erledigt. Die erste ist die Literaturanalyse und die zweite die Analyse bzw. die Diskussion von ausgewählten Studien.

      2.1 Theoretische Grundlagen

      Die Rolle dieser Erläuterungen ist es, die theoretischen Zusammenhänge der wertorientierten Unternehmensführung zu zeigen. So werden hier relevante Grundlagen der Wertorientierung, wertorientierte Kennzahlen sowie die Zusammenhänge zwischen ROCE, WACC, EVA und SHV erklärt. Des Weiteren werden die Grundlagen des WCM dargelegt, um anschließend die Relation zum wertorientierten SCM zu untersuchen. Zudem wird der Einfluss des Working Capital Managements auf den Unternehmenswert über EVA, und auf die Rentabilität des Unternehmens über ROCE, beleuchtet.

      2.1.1 Wertorientierte Unternehmenssteuerung

      Wertorientierte Unternehmenssteuerung orientiert sich am SHV-Ansatz, in dem die gesamte Unternehmenssteuerung auf die Ziele der Eigentümer auszurichten ist. Shareholder sind vordergründig an einer langfristigen Steigerung des Eigenkapitalwertes interessiert. Eine langfristige Steigerung des Eigenkapitalwertes wird nur dann erfolgreich sein, wenn das gesamte Unternehmen dieses Ziel verfolgt. Dazu bedarf es eines umfassenden wertorientierten Steuerungssystems, das weit mehr als die Bereitstellung einer Spitzenkennzahl umfasst. Der SHV-Ansatz sollte vielmehr darauf zielen, die Geschäftsbereiche durch die Vorgabe wertorientierter Ziele für die Schaffung von Mehrwert des Gesamtunternehmens zu gewinnen. Durch die Bereitstellung konkreter Zielvorgaben sind die Bereichsmanager am Zug. Sie sollen ihr Handeln auf die Steigerung des Eigenkapitals konzentrieren.[40]

      Somit ist das Konzept der wertorientierten Unternehmenssteuerung viel mehr als eine alleinige Fokussierung des Managers auf eine wertorientierte Spitzenkennzahl. Um die von der Konzernzentrale erwünschten Verhaltensauswirkungen zu erreichen, muss der Fokus auf die weiteren Einflussfaktoren, insbesondere auf die Verankerung von zusätzlichen Maßnahmen zur Erreichung der Zielvorgaben, gerichtet werden. Allein die Kommunikation wertorientierter Zielvorgaben reicht hier nicht. Nach Weber et al. ist die Berücksichtigung weiterer Stellgrößen für die Implementierung eines wertorientierten Unternehmenssteuerungskonzeptes entscheidend:[41]

      · Gestaltung einer wertorientierten Zielplanung;

      · Gestaltung eines wertorientierten Berichtswesens;

      · Gestaltung eines wertorientierten Anreizsystems;

      · Gestaltung einer wertorientierten Kapitalmarktkommunikation.

      Im Kontext der kapitalmarktorientierten Betrachtungsweise wird ein Unternehmen nur dann Wert schaffen, wenn es neben den Kosten aus der Umsatztätigkeit auch die Kosten für das EK bedienen kann.[42]

      Trotz der Finanz- und Wirtschaftskrise in den letzten Jahren und der damit einhergehenden Skepsis hat sich die grundsätzliche Orientierung des Wirtschaftens an den Erfordernissen der Kapitalmärkte und der Kapitalgeber durchgesetzt. Die Unternehmenswertsteigerung hat sich bei vielen Akteuren als oberste Zielvorgabe etabliert.^[43] Obwohl Wertorientierung von den meisten Unternehmen als möglich und sinnvoll erachtet wird, setzen nur wenige Unternehmen dieses Konzept um.^[44] „Eine zentrale Herausforderung besteht u.a. darin, sowohl Entscheidungen als auch deren tatsächliche Umsetzung wertorientiert zu treffen bzw. zu evaluieren.“[45] In diesem Zusammenhang lassen sich folgende Lücken feststellen:[46]

      · Lücken im Zielsystem, die sich in den nicht ausreichend finanzorientierten Spitzenkennzahlen bzw. in fehlender Strategieorientierung insbesondere auf den unterschiedlichen Entscheidungsebenen widerspiegeln;

      · Lücken im Führungssystem, die sowohl Interessenkonflikte der betroffenen Funktionseinheiten der involvierten Akteure beinhalten als auch die Schwierigkeiten einer Quantifizierung in monetären Größen;

      · Lücken im Führungssystem, die sich insbesondere durch häufige Überbetonung des Effizienzdenkens und damit einer, Vernachlässigung der Effektivität erkennen lassen.

      So lassen sich bezüglich des wertorientierten Steuerungsbedarfs typische Herausforderungen im SCM herausfiltern:[47]

      · fehlende unternehmensübergreifende Koordinationsinstanz in der Supply Chain;

      · zu hohe produkt- und partnerseitige Komplexität in der Supply Chain;

      · Mehrfachmitgliedschaften in konkurrierenden Supply Chains;

      · Gefahr des Ausschlusses der Wettbewerbsmechanismen in der Supply Chain;

      · immer noch vorherrschende funktionsbereichsgetriebene Produktorientierung anstatt durchgängige Prozessorientierung in der Supply Chain;

      · Interpretative Verständnisprobleme hinsichtlich des Verantwortungsbereichs und der organisatorischen Auslegungsordnung des SCM.

      2.1.2 Wertorientierte Kennzahlen

Die wertorientierten Kennzahlen geben Auskunft über den Wert und die Wertsteigerung eines Unternehmens.