Abb. 22: Reichweitenanalyse / Benchmarks. 49
Abb. 23: Auswahl empfohlener KPIs zur Working Capital-Steuerung. 50
Abb. 24: Wirkungen des Working Capital Managements (Quelle Losbichler, 2010) 51
Abb. 25: Wertsteigerungshebel und Geschäftswertbeitrag. 52
Abb. 26: Zusammenhang G+V, Bilanz und Cash Flow-Statement 54
Abb. 27: Cash Flow-Statement (Kapitalflussrechnung) 55
Abb. 28: Veränderung der liquiden Mittel, Cash Flow-Statement 56
Abb. 29: Index der Marktkapitalisierung 2005-2008. 57
Abb. 30: Reduzierung der Materialkosten - Einfluss auf EBIT. 58
Abb. 31: Wirkung von Einkauf und Supply Chain auf das operative Ergebnis (EBIT) 58
Abb. 32: Eigene Abbildung in Anlehnung an Heesen/Moser 2013: 218. 61
Abb. 33: Kostenbeeinflussbarkeit während Projektphasen. 61
Abb. 34: Working Capital reduzieren: Ansätze. 62
Abb. 35: Kernprozesse des Working Capital Managements. 63
Abb. 36: Typische Aufgaben und Schwachstellen im Working Capital Management 64
Abb. 37: Forecast-to-Fulfill-Teilprozessschritte (Quelle: Ernst & Young, 2013) 65
Abb. 38: Treiber und Zielsetzungen im Forecast-to-Fulfill-Cycle. 66
Abb. 39: Order-to-Cash-Teilprozessschritte. 69
Abb. 40: Treiber und Zielsetzungen im Order-to-Cash-Cycle. 70
Abb. 41: Purchase-to-Pay-Teilprozessschritte. 74
Abb. 42: Treiber und Zielsetzungen im Purchase-to-Pay-Cycle. 75
Abb. 43: Fehlsteuerung durch Ertragsoptimierung in den Abteilungssilos. 79
Abb. 44: Typische Zielkonflikte entlang der Wertschöpfungskette. 79
Abb. 45: Formen der organisatorischen Verankerung des WCM.. 81
Abb. 46: Verantwortung für die Bestandteile des Working Capital 82
Abb. 47: Prozessverantwortliche und Bilanz. 82
Abb. 48: Praxisbeispiel Projektablauf mit dezidiertem Experteneinsatz. 85
Abb. 49: 6-Phasen Vorgehensfahrplan zum Working Capital Management 86
Abb. 50: Verbesserungspotenziale vs. Schwierigkeitsgrad der Umsetzung. 87
Abb. 51: Treiber des Working Capital im Überblick und deren Wirkungsweise. 89
Abb. 52: Wirkungsweisen der Maßnahmen zur Optimierung des Cash Cycle im Überblick. 90
Abb. 53: Erweiterung der „Porter’schen Wertschöpfungskette“. 91
Abb. 54: Ableitung Superiority Index. 92
Abb. 55: Zielsetzung von Value Cash Velocity. 93
Abb. 56: Zielsetzung von Value Chain Velocity. 93
Abb. 57: Ableitung Stellhebel für Verbesserungen aus Treiberbaum und Fokusbereichen. 94
Abb. 58: Ansatz zur Erhöhung der „Cash & Value Chain Velocity“. 95
Abb. 59: Generelle Vorgehensweise zur Implementierung „überlegener Geschäftsmodelle“. 96
Abb. 60: Anwendung des Value Managements bei Entwicklungen. 98
Abb. 61: Die drei Werthebel des Value Managements. 99
Abb. 62: Wertanalytische Aufgaben im Maschinenbau mit unterschiedlichem Schwierigkeitsgrad. 101
Abb. 63: Konzept des Target Costing. 102
Abb. 64: Beispiel Materialkosten-Einsparung. 107
Abb. 65: Überprüfung von Hypothesen. 134
Autor
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Ing. Radomir BABIC, MBA Berufliche Entwicklung vom Facharbeiter bis zur Führungskraft im technischen Umfeld des Maschinen- und Anlagenbaus, bei vier weltbekannten Unternehmen. Sein beruflicher Werdegang begann in Kroatien und folgte in Deutschland und Österreich weiter. Dabei arbeitete er in Produktentwicklung, Standardisierung, Konstruktion, Produktion, Qualitätsmanagement und Vertrieb/After Market Business. Mitarbeit in den interdisziplinären Teams bei den Innovations- und Prozessoptimierungsprojekten. |
Graz, 06. März 2016
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Vorwort
Der theoretische Rahmen dieser Arbeit ergibt sich aus dem Konzept der wertorientierten Unternehmensführung. Wertorientierte Unternehmens-steuerung basiert auf dem SHV-Ansatz, in dem die gesamte Unternehmenssteuerung auf die Ziele der Eigentümer (Shareholder) ausgerichtet ist. Shareholder sind vordergründig an einer langfristigen Steigerung des Eigenkapitalwertes interessiert, der auf unterschiedlichen Wegen ermittelt werden kann. In dieser Arbeit wurde an den Discounted Cashflow-Ansatz angeknüpft, bei dem der Wert des EK auf Basis der den Eigentümern zukünftig zufließenden Zahlungen bestimmt wird. So wurde der Fokus auf die Verfahren DCF und EVA® gerichtet.
Das Praktiker Cash Flow – Modell hat ausgedient, da es wesentliche Liquiditätsveränderungen, wie die Veränderung des Working Capital, nicht berücksichtigt. Möglicherweise kann das Modell einen positiven Cash Flow vermitteln, obwohl er in der Realität gar nicht geflossen ist. Das Cash Flow-Statement hat sich in den vergangenen Jahren zur Analyse der Finanzkraft und Steuerung der Liquidität durchgesetzt, weil es die Geldströme sichtbar macht. Die Kapitalrentabilität hat eine zentrale Bedeutung für die Messung und Steuerung des Unternehmenserfolges. Diese Kennzahl ermöglicht die Aussage über den „operativen Unternehmenserfolg“. Als Basis für die Ermittlung der wertorientierten Kennzahlen zeigt die Kapitalrentabilität die Verzinsung des im Unternehmen gebundenen Kapitals. Der ROCE-Baum macht ersichtlich, ob die Veränderung der Kapitalrentabilität auf eine Änderung der Umsatzrentabilität, des Vermögensumschlags oder auf die Änderung beider Faktoren zurückzuführen ist.
Die Kapitalkosten haben neben der Sicherstellung der Liquidität und der unternehmerischen Unabhängigkeit eine entscheidende Rolle, sowohl bei der Auswahl von Finanzierungsformen als auch bei der strategischen Ressourcenallokation im Rahmen der Investitionsrechnung und des Wertsteigerungsmanagements. Das bilanzielle Ergebnis eines Unternehmens wird aus der GuV bekannt. Dabei wird ersichtlich, ob ein Unternehmen das Eigenkapital erhöht oder reduziert hat. Wie hoch die Eigenkapitalkosten sind und ob in einer Periode Wert geschaffen oder vernichtet wurde, wird dabei nicht ersichtlich. Ob ein Unternehmen Werte schafft oder vernichtet, kann erst nach dem Abzug der Eigenkapitalkosten vom Bilanzergebnis beurteilt werden. Das ermöglicht das Konzept des EVA. Um einen positiven EVA zu erwirtschaften, muss der ROCE größer als die Kapitalkosten sein. Das EVA-Konzept erinnert nachdrücklich an die alte Erkenntnis, dass ein Gewinn erst dann entsteht, wenn alle Kosten einschließlich