Working Capital Optimierung im Maschinen- und Anlagenbau. Radomir BABIC

Forschungsarbeit wird das WCM ausführlich behandelt. Dabei werden klassische Definitionen, Kennzahlen sowie die Ziele des WCM angeführt. Der Schwerpunkt dieses überleitenden Teils ist die Darlegung des WCM als Grundstein der wertorientierten Unternehmensführung. Dabei soll Liquidität freigesetzt, Cash Flow generiert und durch die Einsparung von Kapitalkosten, die Gesamtkapitalrentabilität erhöht werden.

       Ein erfolgreiches WCM zeigt die Wirkung auf der Liquiditäts- und Profitabilitätsebene.

      Die zentralen Punkte dieser Arbeit bestehen aus der Analyse der Optimierungsansätze und der Analyse sowie Diskussion der Ergebnisse der Studien und Forschungsberichte.

      Darauf folgend werden die Hypothesen überprüft und Forschungsfragen beantwortet.

      Die Arbeit wird im Anschluss mit einem Ausblick, Handlungsempfehlungen und Umsetzungsmöglichkeiten abgerundet.

      Executive Summary

      Der Kern dieser Arbeit ist einerseits die Analyse der traditionellen[2] sowie alternativen Optimierungsansätze wie „Cash & Value Chain Velocity“[3]- bzw. Value Management und andererseits die Analyse der ausgewählten Studien. Der Fokus ist dabei auf die Maschinen- und Anlagenbaubranche gerichtet.

      Die Ergebnisse dieser Arbeit werden an Hand der Beantwortung folgender Fragenstellungen dargestellt:

      

      1. Wo hat der Maschinen- und Anlagenbau die größten Nachholbedarfe bei der Optimierung des Working Capital im Vergleich zu anderen Branchen?

      · In der Maschinen- und Anlagenbaubranche wird eine sehr hohe Kapitalbindungsdauer identifiziert;[4] [5]

      · Europäische Maschinen- und Anlagenbauer haben punkto Working Capital -Performance einen eklatanten Nachholbedarf gegenüber US-Unternehmen;[6]

      · Es ist häufig keine geeignete Supply Chain -Strategie definiert;[7] ^[8]

      · Die Prozesse und die zugehörigen Verantwortlichkeiten werden oft unzureichend definiert und gelebt;^{[9] [10]}

      · Der ganzheitliche Optimierungsansatz wird unzureichend angewendet;[11] ^[12]

      · Unzureichende Positive Anreizsysteme entlang der Supply Chain.^[13]

      2. Was sind die Schlüsselaussagen der behandelten Studien?

      · Im Maschinen- und Anlagenbau existieren weiterhin hohe Verbesserungspotenziale;[14] [15] [16] [17] [18]

      · Die größten Potenziale werden in den Funktionalen Bereichen: Beschaffung, Lagerhaltung, Working Capital sowie Produktion geortet.[19] Die größten Potenziale funktionsübergreifend liegen in Strategie, Prozessen, Organisation und Controlling;[20]

      · Wichtigste Unternehmensziele sind Zahlungsfähigkeit und Werterhöhung;[21]

      · Ganzheitliche Optimierung ist erfolgreicher als die isolierte Optimierung;^[22]

      · Gravierende Defizite sind auf der Netzwerkebene erkennbar;[23]

      · Fast 70% der Unternehmen steuern ihr Working Capital nicht konsequent genug;[24]

      · Eine umfassende Richtlinie konnte nur bei 26% der Unternehmen festgestellt werden;[25]

      · Die Verantwortlichkeit für das WCM ist nicht im Top-Management angesiedelt;[26]

      · Kein umfassendes und übergreifendes Reporting beim Working Capital implementiert.[27]

      3. Was zeigt die Analyse der Optimierungsätze?

      · Sowohl die traditionellen Optimierungsansätze als auch das „Cash & Value Chain Velocity“-Ansatz, können in der Maschinen- und Anlagenbaubranche erfolgreich angewendet werden;

      · Der „Cash & Value Chain Velocity“-Ansatz kann zusätzliche Nutzeffekte generieren;

      · Das Value Management hat eine positive Wirkung auf das Working Capital, soll aber einer weiterführenden Forschung unterzogen werden;

      · Ein erfolgreiches Zielkostenmanagement lässt Erfolgsquote der Entwicklungsprojekte über 80% steigen;[28]

      · In der F&E werden 70–80 % der Funktionalitäten sowie der Materialkosten festgelegt;[29]

      · Kosteneinsparung von 1 % bei den Material- und Supply-Chain-Kosten kann im Maschinen- und Anlagenbau eine positive Auswirkung von 18 % auf das EBIT haben;[30]

      · Durchschnittlich werden 40–60 % des Umsatzes wieder im Einkauf ausgegeben.[31]

      4. Welche Top-Prioritäten zur Beseitigung der Nachholbedarfe wurden vorgeschlagen?

      · Die wertorientierte Supply Chain Steuerung als strategisches Ziel implementieren;

      · Bei der Konzipierung einer übergreifenden Supply-Chain-Strategie müssen Lieferanten ebenso wie Finanzen, Kunden und Potenziale betrachtet werden;

      · Sensibilität für die Bedeutung des Working Capital Managements schaffen;

      · Komplexität des Themas der Working Capital-Optimierung nicht unterschätzen;

      · Zielkonflikte entlang der ganzen Wertschöpfungskette ausbalancieren;

      · Effiziente Prozessverankerung und klare Verantwortung für das Working Capital Management schaffen;

      · Umfassende Working Capital Richtlinien erstellen und konsequent umsetzen;

      · Working Capital Optimierungs-Projektplan erstellen und Umsetzung verfolgen;

      · Working Capital Controlling betreiben;

      · Neben der allgemeinen, auch branchenspezifischen Risikofaktoren berücksichtigen;

      · Geeignete Kennzahlensysteme für die ganze Wertschöpfungskette entwickeln;

      · Positive Anreizsysteme zwischen Supply-Chain-Akteuren etablieren;

      · Produktkomplexität reduzieren;

      · Simultanes Engineering einführen.

      

      5. Was sind die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit?

      Das Working Capital Management kann gezielt und erfolgreich zur Werterhöhung des Unternehmens beitragen. Dazu muss es eine strategische Funktion haben, im Topmanagement angesiedelt sein und klare Verantwortlichkeit erhalten. Darüber hinaus gilt es dies prozessorientiert und -integriert zu gestalten, Zielkonflikte hintanzuhalten und Interessen verstärkt auszubalancieren.

       Dabei können die in dieser Arbeit behandelten Lösungsansätze an das konkrete Unternehmen angepasst, in der Maschinen- und Anlagenbaubranche zielführend eingesetzt werden.