8.1.17 Chancen und Risiken
8.1.18 Schnittstellen-Management
8.1.19 Terminpläne
8.1.20 Qualitätssicherung und Exportkontrollverfahren
8.1.21 Unfallstatistik
8.1.22 Status Reports der Systeme
8.1.23 Gesamtbeurteilung und Sonstiges
8.2 Schaubilder Charts und Diagramme in der Präsentation
8.2.1 Geometrische Diagramme und ihr Einsatz
8.2.2 Konzentrierte Projektübersicht - Cockpit-Charts / Dashboards
8.2.3 Wichtige Punkte auf einen Blick
9 Analyse von Störungen und Qualitätskosten
9.1 Arten von Qualitätskosten
9.1.1 Auswertung von internen Qualitätskosten
9.1.2 Versteckte Prozessfehler
9.2 Methoden der Qualitätskostenanalyse
9.2.1 Anforderungen der DIN EN ISO 9001:2000
9.2.2 Quality Function Deployment
9.2.3 Die Ereignisablaufanalyse (ETA)
9.2.4 Die Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse
9.2.5 Die Fehlerbaumanalyse
9.2.6 Poka Yoke
9.2.7 Die klassischen QM-Werkzeuge
9.2.8 Fehlersammelliste
9.2.9 Histogramm
9.2.10 Pareto – Analyse
9.2.11 Brainstorming
9.2.12 Ursache – Wirkung – Diagramm
9.2.13 Qualitätsregelkarte
9.2.14 Korrelationsdiagramm
9.2.15 Relationsdiagramm
9.2.16 Affinitätsdiagramm
9.2.17 Baumdiagramm
9.2.18 Netzplan
9.2.19 Problem-Entscheidungsplan
9.2.20 Matrixdiagramm
9.2.21 Portfolio
9.2.22 Warum-Treppe
9.3 Ursachen-Analyse im Industrieanlagenbau
9.3.1 Die Analyse der Fehlerkosten
9.3.2 Ursachen-Kategorien
9.4 Methoden zur Definition von Korrektiven Maßnahmen
9.4.1 Maßnahmen beeinflussen sich gegenseitig
9.4.2 Six Sigma
9.4.3 Systematik zur Projektsteuerung
9.4.4 Faktoren der Analysetiefe und Richtung
9.4.5 Projektsteuerung: Reduzierung von Auswirkungen
9.4.6 Erfahrungsrückfluss: Vermeidung in zukünftigen Projekten
9.4.7 Wichtige Punkte auf einen Blick
10 Richtlinien zum Änderungsmanagement
10.1 Richtlinien im Projektteam umsetzen
10.1.1 Hierarchie und Projekt
10.1.2 Einführung neuer Methoden und Tools
10.1.3 Methodik zur Präsentation einer neuen Strategie
10.1.4 Mitarbeiterführung und Drohung
10.1.5 Führung und Manipulation
10.1.6 Führung nach Machiavelli
10.1.7 Führung über Zwischenziele
10.1.8 Führung mit Hilfe von Hindernissen
10.1.9 Führung über Interessen
10.1.10 Führung über Fernziele
10.1.11 Incentives und Anreizsysteme
10.1.12 Zielvereinbarung
10.2 Prinzip einer Richtlinie zum Änderungsmanagement
10.3 Übersicht
10.3.1 Zielsetzung
10.3.2 Definitionen
10.3.3 Grundprinzipien des Contract- und Claims-Management
10.3.4 Anwendungsbereich
10.4 Ablauf-Diagramme – Contract- & Claims-Management
10.4.1 Rollen und Verantwortlichkeiten
10.4.2 EV Erstellen eines Event Reports
10.4.3 TVA Terminverzug bei verspäteter Lieferung/Leistung durch AN
10.5 Literaturverzeichnis
10.6 Glossar
1 Vorwort
Im Industrieanlagenbau gibt es keine Serienfertigung. Controllingstrategien, die in einem Projekt perfekte Ergebnisse zeigen, können im nächsten Projekt untauglich sein. Ein optimales Controlling erfordert, dass für jedes Projekt, die erforderlichen Prozesse neu überprüft werden. Optimales Controlling bedeutet hierbei das Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand. Zu spät erkannte Abweichungen können meist nicht mehr korrigiert werden und führen zu einer Ergebnisverschlechterung. In dem Versuch, diesen Umstand zu vermeiden, werden mehr und mehr Daten im Controlling erfasst. Diese Vorgehensweise hat jedoch Nebenwirkungen:
Die Kosten und der Aufwand für das Controlling steigen ständig;
Der Anteil der Aktivitäten der Mitarbeiter aus der Produktion, die auf das Controlling entfallen, steigt ebenfalls ständig;
Die Datenflut wird immer komplexer und weniger transparent;
Gerade die immer umfangreicher werdende Datenflut erzeugt eine Illusion, dass die komplexen Prozesse beherrscht werden. Trotzdem kommt es immer wieder zu Überraschungen, da kritische Größen nicht rechtzeitig erkannt wurden. Controlling ist keine komplexe Wissenschaft, die nur wenige Eingeweihte verstehen können. Wenn Controlling auf diesen hohen Sockel gehoben wird, schalten Mitarbeiter ihr intuitives Controlling ab. Die Verantwortung delegiert der Mitarbeiter auf die Instrumente des Controllings. Da der Überbringer schlechter Nachrichten auch heute noch in einigen Unternehmen geköpft wird, überlässt man diese Aufgabe gerne dem Controller. Daneben existieren erfolgreiche Unternehmen, die neben der notwendigen und sinnvollen Auswertung von Datensätzen, auch einen wesentlichen Wert auf das Mitdenken der Mitarbeiter legen und einen entsprechenden Gestaltungsraum schaffen. Der Spezialist erkennt in seinem Umfeld oft intuitiv, dass in seinem – oder angrenzenden - Bereich ein Problem zu erwarten ist. Diese Informationen basieren dabei auf Erfahrung, Wissen und Einschätzungen, die kein auf Zahlen fixierter Controlling-Prozess erfassen kann. Diese Einschätzung ist jedoch für den Erfolg eines Projektes absolut notwendig. Je früher ein Eingreifen und Steuern möglich ist, desto geringer sind die Aufwendungen und Kosten, um das Projekt wieder auf den Plan zurückzuführen. Ein wichtiger Baustein eines erfolgreichen Projektes ist also „das Mitdenken“ der Mitarbeiter. Wenn