Das Problem besteht darin, dass jedes Projekt seine eigenen Parameter besitzt, die eine unterschiedliche Auswirkung auf das Ergebnis haben können. Die angemessene Bewertung der jeweiligen Messgrößen basiert maßgeblich auf der Erfahrung des Controllers. Controlling bedeutet die umfängliche Erfassung von Faktoren, die Erkennen lassen, dass der Sollzustand verlassen wird. Wenn das vorhergehende Bild auf den Controlling-Prozess eines Unternehmens oder Projektes übertragen wird, so zeigen sich folgende Parallelen. Die hauptsächlichen Regelgrößen sind
Termine
Kosten
Qualität
Die Erfassung und Auswertung dieser Regelgrößen könnte als Grundprozess betrachtet werden. Die etablierten Kontierungs-Systeme erfassen die Rechnungen und Belege für Materialbestellungen und können somit, z.B. den Kostenanfall oder Leistungsmengen, als Regelgröße nutzen. Wie im vorhergehenden Kapitel beschrieben, reagiert die Regelung erst bei der Änderung der Ausgangsgröße. Im übertragenen Sinne würde ein Fahrzeug erst gegen einen Baum fahren, bevor der Richtungswechsel eingeleitet wird. Steuerung versucht dagegen im Vorfeld die Hindernisse zu vermeiden.
2.2.3 Aktive Controllinggrößen
Wie in dem vorhergehenden Kapitel beschrieben, existiert bei einem Regel-Prozess eine Totzeit (Vergl. Abb. 2 Totzeit des passiven Controllings), innerhalb der eine Störung nicht erkannt wird. Dies führt in vielen Fällen zu wirtschaftlichen Verlusten, da erst nach dieser Totzeit reagiert wird. Es gilt also weitere Messgrößen oder Indikatoren zu identifizieren, die frühzeitig eine Aussage hinsichtlich der Auswirkung auf den Prozess besitzen. Um frühzeitig reagieren zu können, sind Indikatoren erforderlich, die auf der Ebene der Sachbearbeiter angesiedelt sein sollten. Nicht erst, wenn die Summe der Aktivitäten der Sachbearbeiter eine Abweichung erkennen lässt, sondern möglichst bevor die Mitarbeiter mit einer ungewollten Aktivität beginnen, sollte eine Abweichung identifiziert werden. An diesem Punkt spielt das Baseline-Management eine wesentliche Rolle. Der Controller nutzt ein globales System, das grundsätzliche Abweichungen der Regelgrößen erkennt. In einer deutlich detaillierteren Variante, sollte dagegen jeder Mitarbeiter sein eigenes Controlling-System (Diese “gestapelten” Regelkreise werden Kaskadenregelung genannt
) etablieren, damit er Abweichungen von den geplanten Vorgaben sofort erkennt.
Abb. 12 Etablieren von aktiven Controllinggrößen beim Design-Input
Je nachdem, welche Prozessgröße ausschlaggebend ist, lassen sich unterschiedliche Elemente als Eingangsgröße überwachen. Der folgende Abschnitt zeigt einige Beispiele, welche Eingangsgrößen untersucht werden sollten.
Basis-Regelgröße Termine
Erst dann zu reagieren, wenn der End-Termin überschritten ist, ist eindeutig zu spät. Also sollten Zwischentermine vereinbart werden, die eine Abweichung erkennen lassen und es ermöglichen, frühzeitig auf Abweichungen zu reagieren. Termine sind sehr kritisch, da sie dem Auftraggeber leicht ermöglichen, anhand von vereinbarten Vertragsstrafen einen Schadensersatzanspruch durchzusetzen. Dem Auftragnehmer fällt es dagegen häufig schwer, seinen Schaden in Form von Produktivitätsverlusten aufzuzeigen. Als Indikatoren gelten alle Ereignisse, die einen potentiellen Verzug bewirken können. Neben Terminen, die im Vertrag vereinbart sind, gibt es diverse interne Termine, die eingehalten werden müssen. In der Planung sind dies z.B. die Vorgaben (Design Input) zur Planung oder auch Fristen, bei Fragen an den Auftraggeber oder bei Genehmigungsverfahren. Als weitere Störgrößen kommen Änderungen hinzu, die aufgrund technischer Erfordernisse oder aufgrund von Kundenwünschen die jeweiligen Arbeiten beeinflussen. Auf der Baustelle haben Lieferverzüge, Behinderungen oder Änderungen der Methoden einen wesentlichen Einfluss auf die Termine. Im anglo-amerikanischen System ist es üblich, für diese Aufgaben Quantity Surveyor einzusetzen, die alle Störungen untersuchen um rechtzeitig reagieren zu können.
Basis-Regelgröße Kosten
Kosten sind in den meisten Firmen die am leichtesten aufzufindende Regelgröße, da sie einfach aus den etablierten Kontierungs-Systemen abgeleitet werden können. Das Problem ist dabei, dass Kosten meist nicht mehr rückgängig gemacht werden können. Eine Methode, diese Kosten zu regeln, basiert darauf, dass ein System von Kontierungselementen geschaffen wird, bei dem eine feine Granulierung der Kostenpositionen vorgenommen wird. Diese Einzelpositionen werden dann überprüft. Leider gibt es auch hier zum Teil erhebliche Totzeiten. Eine Planungsleistung, die eine Änderung der Massen (Beton, Stahl, Instrumente) zur Folge hat, wird vermutlich nicht auffallen, wenn sie im Rahmen des vorgesehenen Budgets abgewickelt werden kann. Wenn dann zu einem späteren Zeitpunkt (teilweise erst Monate nach der Planungsleistung) die Bestellungen definiert werden, fallen die erhöhten Kosten das erste Mal auf. Zu diesem Zeitpunkt ist es häufig nicht mehr wirtschaftlich sinnvoll, die Planung zurückzunehmen. Möglicherweise sind Pläne genehmigt, Vorgaben an Lieferanten zur Fertigung auf Basis dieser Pläne erteilt worden oder sonstige Randbedingungen geschaffen, die ein zurückrudern erschweren. Indikatoren für eine Kostenüberschreitung stammen zum einen aus dem Bereich der Massen und Mengen und zum anderen aus dem Bereich der Stundenleistung. Dem Controller ist es bei Großprojekten häufig nicht zumutbar, jedes Element des Massenmaterials zu kontrollieren. Er würde eine Überschreitung erst registrieren, wenn die Gesamtmengen überschritten sind. Es ist also unabdingbar, dass der Controlling-Prozess auf die Ebene des Sachbearbeiters herunter gebrochen wird, der in seiner Kostenverantwortung eine Überschreitung seines Plans aktiv meldet. Ein effizientes System sollte daher die Mitarbeiter direkt in die Lage versetzen, Abweichungen zu erkennen und so zu dokumentieren, dass aussagekräftige Prognosen vorliegen, bevor Kosten entstanden sind.
Basis-Regelgröße Qualität
Probleme in der Qualität führen zu Nachbesserungen und damit zu Kosten und Terminverzügen. Leider werden Qualitätsprobleme häufig erst dann erkannt, wenn die betroffenen Leistungen benötigt werden. Damit zeigt sich, dass sich Qualität nur schlecht als Regelgröße eignet. Um dem zu begegnen, sieht das Qualitäts-Management Tests, Proben und Abnahmen vor, die zu definierten Zeitpunkten eine Indikation einer möglichen Abweichung ermöglichen (Vergl. Abb. 162 Verschiedene Arten von Qualitätskosten).
Das Arbeitspaket als Regelgröße
Um Abweichungen zwischen der Planung und dem aktuellen Status frühzeitig zu ermitteln, dient das Controlling der Arbeitspakete. Eine feine Abstufung der Arbeitspakete erhöht bis zu einer Grenze die Qualität der Indikatoren. Es ist ökonomisch nicht sinnvoll, jede Schraube zu verfolgen. Es geht darum, die wesentlichen Faktoren zu identifizieren, die sich maßgeblich auf die Kosten oder Termine auswirken. Die Erfahrung zeigt, je mehr Möglichkeiten zur Auswahl angeboten werden, desto ungenauer wird die Verfolgung durch die Mitarbeiter (Vergl. Seite 2-77 Abb. 43 Aufwand, Genauigkeit und Granulierung). Auch wenn tatsächlich die Werte in einem Bereich überschritten sind, würde der Mitarbeiter diese negativen Bilanzen auf andere Positionen verteilen, die noch Luft haben. Eine anschließende Analyse der Daten würde also keine sachgerechten Ergebnisse liefern.
2.2.4 Frühwarnsysteme im Controlling
Jeder Autofahrer kennt die Kommentare von Beifahrern, die ihn vor einer möglichen Gefährdung warnen. Diese Warnungen haben die Aufgabe, die Aufmerksamkeit des Gewarnten auf bestimmte Objekte zu richten. Auch eine Projektabwicklung ist ein dynamischer Vorgang, der sich z.T. mit einer zeitlichen Bewegung vergleichen lässt. Das bedeutet, dass bestimmte Risiken eine zeitliche Komponente besitzen. Das Risiko einer verspäteten Zulieferung eines Bauteils existiert bei der Beauftragung nur zu einem sehr geringen Maß. Es ist eben noch lange hin, bis zu dem kritischen Termin. Der spezielle Termin ist deshalb kritisch, da zu diesem Zeitpunkt verschiedene Leistungen aus unterschiedlichen Richtungen zusammengefahren werden sollen. Dabei kann es sich sowohl um eine Fertigung (Einbau des Motors in die Maschine)