Auf dem wettbewerbsintensiven Bekleidungsmarkt tummeln sich unzählige Modemarken. Die Marktposition von Speedo beruht auf hochwertigen Produkten für den Leistungssport.
Marktanalysen trugen vielleicht auch dazu bei, dass die Luxus-Teehauskette TWG aus Singapur auf eine neue Marktchance stieß. Die Zielgruppe der 2008 gegründeten Firma sind nicht die typischen Kunden von Coffeeshops und modernen »Lifestyle«-Cafés, sondern ältere und wohlhabende Personen. Bevor TWG irgendwo auf der Welt ein neues Teehaus eröffnet, wird der Wettbewerb analysiert, eine Marktlücke gesucht, die Produkte und Dienstleistungen werden dann genau darauf abgestimmt.
Fokussierung nach innen
Wachsende Unternehmen sollten auch Diagramme mit ihren eigenen Produkten erstellen, um herauszufinden, ob es Überschneidungen gibt. Auf dieser Basis können sie entscheiden, welche Produkte fallengelassen und welche weiterentwickelt und beworben werden. Zudem zeigt die Analyse, ob die Marketing-Botschaft noch immer zu den Produkten passt. Das Angebot von Speedo wird zum Beispiel als technisch hochwertig und leistungsfähig wahrgenommen, diesen Eindruck muss das Marketing stärken. Eine Werbekampagne, die sich auf modische Aspekte stützt, würde die Kunden eher verwirren und der Marke schaden.
Entscheidend ist auch hier solide Marktforschung. Ein Vergleich zwischen der internen und externen Wahrnehmung eigener Produkte und der Produkte der Wettbewerber ist zwar nützlich, ausschlaggebend sind aber die Ansichten der Kunden. Diagramme, die auf der Kundenwahrnehmung beruhen, sind immer »richtig«, selbst wenn das Management nicht derselben Ansicht ist. Sie zeigen, wie eine Marke ankommt. Das Management muss daraufhin in Kenntnis der internen Stärken und Schwächen die geeignete strategische Reaktion festlegen.
SWOT-Analysen und Marktdiagramme helfen, die eigene Firma, ihren Markt und die Konkurrenz besser zu verstehen. Wer seine Schwächen kennt, vermeidet teure Strategiefehler wie die Produktion zu komplexer Produkte oder den Einstieg in überfüllte Märkte. Für die langfristige Strategieplanung muss eine Firma die eigenen Marktchancen und -risiken sowie die Konkurrenzprodukte gut kennen. Wer ein Ziel sucht, muss wissen, wo er gerade steht – und wo sich die Wettbewerber befinden.
Albert Humphrey
Albert Humphrey (geb. 1926 in den USA) studierte an der Universität von Illinois und am Massachusetts Institute of Technology (MIT), wo er mit einem Master in Chemieingenieurwesen abschloss. Später erwarb er einen MBA-Abschluss der Harvard-Universität. Bei seiner Tätigkeit am Stanford Research Institute (heute SRI International) zwischen 1960 und 1970 prägte Humphrey das Konzept der »Stakeholder« (Interessengruppen), das seither in Unternehmen und Politik angewandt wird. Er untersuchte, warum die Pläne von Firmen häufig fehlschlagen, und befragte dazu über 5000 leitende Manager in über 1100 Unternehmen. Dabei erfand er die SOFT-Analyse: »Gegenwärtig Gutes ist zufriedenstellend (Satisfactory), Gutes in der Zukunft eröffnet Chancen (Opportunities), schlecht sind Fehler (Faults) und schlecht in der Zukunft sind Bedrohungen (Threats).« Fehler wurden zu Schwächen abgemildert und Zufriedenstellendes zu Stärken: Die SWOT-Analyse war geboren.
ERFOLG HAT, WER WEISS, WAS KEIN ANDERER WEISS
HEBEN SIE SICH VON DER MASSE AB
IM KONTEXT
SCHWERPUNKT
Differenzierung
WICHTIGE DATEN
1933 In dem Buch Theory of Monopolistic Competition beschreibt Edward Chamberlin die Differenzierung als Maßnahme, um für Produkte und Dienstleistungen einen höheren Preis zu erzielen, da sie sich dann von denen der Konkurrenz unterscheiden.
1940er-Jahre Rosser Reeves von der Werbeagentur Ted Bates Inc. in New York erfindet das Konzept des Alleinstellungsmerkmals (»Unique Selling Proposition«, USP)
2003 Philip Kotler vertritt in Philip Kotlers Marketing-Guide (dt.: 2004) die Ansicht, dass USPs von emotionalen Merkmalen (»Emotional Selling Propositions«, ESPs) abgelöst werden sollten.
Nur wenige Firmen nehmen in ihrem Geschäftsfeld eine Monopolstellung ein. Mit zunehmender Globalisierung werden die Märkte immer voller und stärker umkämpft. So kommt es darauf an, etwas anderes zu machen als die Konkurrenz. Der griechische Reeder Aristoteles Onassis sagte, ein Unternehmer müsse etwas wissen, was sonst niemand weiß, um sich von den Wettbewerbern zu unterscheiden.
Alleinstellungsmerkmale
Die meisten Firmen verfolgen eine Differenzierungsstrategie gegenüber ihren Wettbewerbern. Sie bieten ihren Kunden etwas an, das die Konkurrenz nicht hat – ein Alleinstellungsmerkmal. Das Konzept der »Unique Selling Proposition« (USP) wurde von dem amerikanischen Werbefachmann Rosser Reeves in den 1940er-Jahren entwickelt. Er beschrieb damit das entscheidende Merkmal, mit dem sich ein Produkt zu einem höheren Preis verkaufen lässt als konkurrierende Produkte. Echte USPs sind schwer zu erreichen und auch zu kopieren – sie sind eben einzigartig.
Firmen müssen sich in jeder Produktionsphase von ihren Wettbewerbern abgrenzen, das gilt von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Kundendienst. Produkte wie Nespresso-Kaffeemaschinen und Crocs-Schuhe oder Dienstleister wie die Hotelgruppe Tune Hotels sind stark differenziert mit einem starken Alleinstellungsmerkmal.
Der wichtigste Vorteil der Einzigartigkeit: die Loyalität der Kunden und die Möglichkeit, Produkte teurer zu verkaufen. Differenzierung schützt vor billigen Konkurrenzprodukten. Sie rechtfertigt höhere Preise, sorgt also dafür, dass die Rentabilität länger erhalten bleibt. Zudem kann sie einem Unternehmen den Wettbewerbsvorteil verschaffen, mit dem es sich von der Menge abhebt.
Der feine Unterschied
Es können nicht alle Produkte einzigartig sein, denn Differenzierung kostet Geld, Zeit und Mühe. Neue Funktionen sind zudem leicht zu kopieren und Nachahmer gibt es wie Sand am Meer. Zum Beispiel war die Touchscreen-Technologie ursprünglich ein Differenzierungsmerkmal des iPhones von Apple, inzwischen ist fast jedes Smartphones damit ausgestattet. So erweisen sich Differenzierungsmerkmale oft als nicht langlebig.
Marketing-Guru Philip Kotler fordert Firmen daher auf, sich auf die »Emotional Selling Proposition« (ESP) zu konzentrieren. Durch Marketing müsse eine emotionale Bindung an die Marke entstehen, die so stark ist, dass die Kunden sie als Alleinstellungsmerkmal empfinden. Turnschuhe von Nike und Adidas haben beide ein charakteristisches Design und hohe Funktionalität, aber bei aller Differenz besteht nur ein winziger Leistungsunterschied. In der Kundenwahrnehmung wird er jedoch durch Marketing und Markenpolitik vergrößert: Die Einzigartigkeit wird einerseits durch die Bilder erzielt, die die Kunden mit der Marke verbinden, und andererseits durch Werbe- und Sponsoring-Aktivitäten.
Apple differenzierte sich auf dem noch jungen Markt der digitalen Musik mit leichtbedienbarer Software, hervorragend gestalteter Hardware und einer Benutzeroberfläche, die beides perfekt verband. Der iPod allein unterschied sich in seiner Funktion als tragbarer MP3-Player kaum von anderen Modellen, aber zusammen mit der iTunes-Software ermöglichte er den Apple-Kunden eine einzigartige Nutzung. Diese Erfahrung ist Apples ESP, sie wurde mit der Werbekampagne Think Different (»Denke anders«) beworben.
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