Sólo se encogió de hombros y dijo con indiferencia: “Vaya, es mucho tiempo. Mañana puedo salir de mi casa y recibir un disparo”.
Comprendí entonces que no podría persuadir a este chico de nada hasta que yo entendiera su vida de verdad. Hasta que aprendiera lo suficiente para ponerme en sus zapatos. No podía suponer nada, ni siquiera lo más básico sobre el riesgo. Fue una lección que nunca olvidé.
Los años transcurridos entre mi trabajo comunitario en torno al VIH y la enseñanza de estrategias de negociación en Wharton no se parecen mucho a los de mis colegas profesores. Aunque obtuve una maestría en administración de empresas, mi experiencia laboral no radica en la intermediación de acuerdos diplomáticos internacionales, sino en dirigir mi propia empresa, donde aprendí muchas habilidades enfocadas en el rubro empresarial, así como en consultorías para empresas en torno a cuestiones de diversidad e inclusión (D&I). Si el vínculo entre el trabajo de D&I y la negociación parece peculiar, en realidad tiene mucho sentido: las personas son distintas y hay que explotar esas diferencias; para descubrir y beneficiarse de éstas tienes que ser persuasivo y negociar con eficacia mientras llevas a tu verdadero yo al terreno de la negociación.
Cuando empecé a impartir estrategias de negociación, supe que el tema daba para más. Mis clases eran como una especie de placa de Petri. Son empíricas, asignaba simulacros de negociaciones a los alumnos, como el ejemplo que dio inicio a este capítulo, para que pusieran en práctica las teorías que acababa de enseñarles. Cuando terminaban, proyectaba todos los resultados en una pantalla para que la clase entera pudiera verlos. Como alumno podías ver de inmediato cómo te había ido en comparación con otras personas a las que se les había asignado el mismo papel. Pero a medida que avanzábamos y examinábamos los resultados, veían que un desenlace favorable no significaba una victoria completa. Este ejercicio no estaba diseñado para avergonzar a nadie, sino para entender todo el proceso. La metodología hace que la gente se sienta expuesta y esa vulnerabilidad, si se brinda de manera eficaz, da pie a una franqueza inusual y a menudo inesperada.
Mientras revisábamos los detalles del ejercicio, noté que mis estudiantes batallaban con obstáculos similares y que había más material de lo que las cifras mostraban. Me esforcé y analicé los resultados para ir más a fondo. Las peticiones de algunos eran casi insignificantes, por lo que identifiqué la correlación entre lo que pedían y cómo se sentían con ellos mismos. Otros como hizo Angela “probaban” diferentes personalidades, creían que tenían que ser agresivos para tener éxito en una negociación, lo que rara vez funciona. Con los años, me di cuenta de cuán distraídos estaban muchos de mis alumnos y de que les faltaba información clave que podía ser perjudicial para su caso porque no podían concentrarse en su homólogo. También sabía que, al entrar a clase, muchos veían la negociación como un campo de batalla con ganadores y perdedores, no como una conversación que pudiera desembocar en una ganancia mutua.
A medida que me enfocaba más en las conductas de mis alumnos, modifiqué la manera en que impartía la clase. Seguía hablando de conceptos convencionales como la importancia de usar datos para establecer un objetivo, pero le di mayor peso a la historia que la gente veía al revisar esos datos y por qué. La energía en mi clase cambió. La gente empezó a conocerse mejor, a ser vulnerable con los demás y a solucionar algunos hábitos nocivos que los habían estado frenando. Mientras que algunos profesores de negociación calificaban a los estudiantes según los resultados de las simulaciones, pensé que existía una mejor manera de hacerlo, más enfocada en el proceso.
Cuando los estudiantes dicen de mi clase: “Vaya, no fue para nada lo que esperaba”, lo entiendo. Tampoco yo. Y la verdad es que todavía no sé qué esperar, por eso me siento algo incómoda cuando alguien me describe como “experta”. No creo que sea posible ser un experto en negociar porque cada día comprendo mejor y con más matices el concepto. Todos lo hacemos.
En este libro no encontrarás mucha teoría ni consejos normativos. Muchos libros ya lo hacen y muy bien. Lo que encontrarás, en parte porque es lo que piden mis estudiantes, son escenarios hipotéticos; la aplicación práctica de las intrigas tan humanas que existen en la superficie de las negociaciones que entablamos a lo largo de nuestras vidas.
La primera parte de este libro profundiza en los problemas que dificultan nuestro papel de negociadores e incluye los patrones que identifico con mayor frecuencia. El capítulo 1 se centra en las historias que nos contamos sobre nuestro valor y cómo éstas influyen en las decisiones que tomamos, ya sea dedicar un día completo a hacer lo que nos plazca o pedir un aumento. En el 2 detallo lo que sucede cuando la necesidad de caer bien interfiere con la capacidad de velar por nuestros intereses. El capítulo 3 abarca el efecto de las experiencias dolorosas en la forma en que negociamos con nosotros mismos y el mundo que nos rodea, mientras que el capítulo 4 hace hincapié el continuo enfoque que la gente da a lo que quiere pedir, pero no a cómo debería pedirlo.
La segunda parte del libro lleva la conversación más allá de los obstáculos que nos detienen y la encamina al sí, e incluso más lejos. El objetivo de los buenos negociadores es obtener más de lo que planearon al inicio y conseguirlo para las partes involucradas.
Considero que los capítulos 5, 6 y 7 son una tríada porque engloban las habilidades integradas de apertura, empatía y presencia. Debemos iniciar cada negociación con curiosidad e intercambiar la información abiertamente. Se puede aprender más sobre la perspectiva de la contraparte cuando demostramos capacidad e interés auténtico en que la conversación sea más que una simple transacción. Sin importar que su punto de vista diste mucho del tuyo, muestras empatía para comprender por qué piensan de esa manera. La presencia es crucial en el proceso, ya que es imprescindible poner mucha atención en todo momento y leer las señales que surgen a lo largo de la negociación. La presencia permite a tu homólogo creer que te interesa lo que tiene que decir.
La tolerancia, empatía y presencia nos permiten resolver los problemas que abordo en el capítulo 8: hacer concesiones y asumir que la ganancia es suficiente como para que a todos les toque una parte.
En el capítulo 9, los principios de los capítulos 1 al 8 culminan con la idea de que cuando encuentras tu poder tienes una ventaja, lo que es más valioso que sólo la cantidad de dinero o recursos que alguien más pueda aportar.
En el capítulo final, el 10, retomo todo lo que he abarcado y lo pongo en práctica en el campo minado de nuestra democracia. Porque en una nación, en realidad en un mundo, de conflictos constantes, es más importante que nunca explorar las formas de llegar a la mesa de negociación.
A lo largo del libro leerás historias de mis alumnos y el modo en que han batallado, igual que yo, para negociar con las expectativas de sus padres, pero también leerás sobre las estrellas de futbol que luchan de manera similar para comunicar su valor. Leerás historias de padres de mediana edad que intentan resolver el cuidado de sus hijos, así como anécdotas de veinteañeros que tratan de resolver sus vidas. Leerás sobre celebridades de la negociación como Nelson Mandela y también de pequeñas empresarias como Sarah Farzam, de quien nunca has oído hablar. Y a través de estas historias entenderás con mayor claridad que todos luchamos con las mismas cosas; quedará claro que nuestras luchas con la negociación comienzan con nosotros.
PRIMERA PARTE
Qué se interpone
en tu camino
Te conviertes en lo que piensas.
—Muhammad Ali
CAPÍTULO 1
Nuestras historias nos
venden a medias
La negociación más importante de mi vida fue conmigo misma.
Empezó con un poco de entumecimiento en las manos, una molestia para la que no tenía tiempo. Era el año 2010 y pasaba por