—Primero me aseguré de que la propuesta tuviera beneficios socioeconómicos positivos, además quería conocer su opinión y, si usted estaba de acuerdo, proseguiría con otros análisis —respondió tímidamente el asesor.
—Por favor, ¡no me hagas perder el tiempo! Cuando hayas analizado todas las aristas del proyecto y creas que puede ser viable, lo piensas dos veces y, entonces, me lo presentas.
Visiblemente afectado, el asesor apagó su laptop y salió de la sala de juntas.
Tercera lección de este libro: si tienes una buena idea, te la comentó algún colega, la leíste en el periódico o algún político la está presumiendo, tienes dos tareas: la primera es verificar que la historia en realidad sea una buena práctica y no una anécdota, y la segunda es hacer un serio análisis de factibilidad de la propuesta.
La actitud entusiasta del joven funcionario es loable, principalmente porque le invirtió su tiempo libre a una propuesta que pensó que podría ayudar a miles de mexicanos. Sin embargo, únicamente utilizó las herramientas de análisis económico que aprendió en la universidad.
Cuarta lección de este libro: si eres decisor, no permitas que te presenten ocurrencias. Eso habla mal de tu liderazgo. La reacción del servidor público de alto nivel fue ejemplar, me parece que es una excelente manera de darle una lección a un colaborador que no hizo su trabajo.
Si eres un asesor, tu trabajo es dar consejos profesionales de política pública, así que no desprestigies a la profesión. En el capítulo 6 encontrarás una metodología de análisis de factibilidad que te permitirá distinguir entre ocurrencias y propuestas serias de política pública.
Historia 4. El consultor en políticas públicas de seis años de edad
Esta es una de mis historias favoritas porque nos muestra la poca capacidad técnica de muchos funcionarios municipales. Máximo, mi primogénito, tenía seis años de edad cuando en una calurosa tarde de julio, al salir de la escuela me preguntó:
—Papá, ¿a dónde vamos?
—Vamos rápidamente a entregar un reporte a un presidente municipal —respondí.
—¿Qué hace un presidente municipal? —preguntó Máximo.
—Hace que se cumplan las reglas en una ciudad, hijo —le expliqué, después de haber pensado la respuesta durante algunos segundos.
—¡Ah!, ya entendí papi, vas a entregarle un reporte de que te has portado muy bien, ¿verdad? —contestó Máximo, orgulloso de su razonamiento.
—No hijo, es el reporte de un trabajo que le encargó a mi empresa. El presidente municipal está preocupado porque hay demasiados perros callejeros en su municipio y no sabe qué hacer —respondí, mientras pensaba si había sido la forma más elocuente de explicarle que íbamos a uno de los municipios de México con más perros callejeros y, por ende, con un problema grave de enfermedades gastrointestinales en un sector de la población.
—Papá, ¡que les construyan una casa muy grande y que les den de comer todos los días para que no se vayan! —dijo Máximo, casi gritando.
A dos calles del Ayuntamiento pensé: “Julio, tienes dos opciones, puedes discutir con tu hijo toda la tarde sobre la viabilidad de una “Casa del perro callejero” o puedes decirle que por alguna razón técnica no se puede construir esa casa, e inmediatamente le cambias el tema y le hablas de Laika”, una schnauzer que prácticamente vive en su cuarto.
—Hijo, el presidente municipal no tiene dinero para construir la casa, nadie le puede prestar dinero porque debe mucho y no tiene un terreno para construirla.
—¿Por qué no le prestas dinero al presidente municipal y haces la casa en un terreno de mi abuelito?
Cuando estuvimos frente al Ayuntamiento, respiré profundo y le dije con mucho cariño:
—Hijo, vamos rápido a dejar esta carpeta, después comemos en Peter Piper Pizza y platicamos toda la tarde sobre los perros sin casa.
Llegamos a la recepción de la presidencia municipal y ya estaba ahí el gerente de consultoría de mi empresa con un reporte impecable sobre las alternativas de política pública que el Ayuntamiento podría implementar. Preguntamos por el presidente municipal, pero nos recibió el secretario general:
—Julio, perdón por la insistencia, yo sé que el documento que le encargamos a tu empresa era para la próxima semana, pero tenemos una urgencia. Ayer se reunió el Cabildo y en una discusión con la Dirección de Protección Civil, se llegó a la conclusión de que sería una buena idea construir un albergue para perros callejeros, pero yo les comenté que te habíamos contratado y que antes de tomar una decisión sería mejor escuchar tu recomendación.
¡Me quedé helado!
—Papá, ¿qué es un albergue? —preguntó Máximo.
—Es una casa grande para los que no tienen casa —respondió amablemente el secretario general.
—¡Te lo dije, papá! —contestó Máximo con mucha energía.
Los minutos que siguieron fueron muy incómodos, así que le pedí a mi hijo que se sentara en el sillón que estaba a cinco metros de donde estábamos y mi colaborador y yo le explicamos al secretario general que esa opción no era técnica, ni económicamente viable y que no atacaba las causas del problema.
—¡Es una verdadera estupidez! —le comenté al funcionario.
Le entregamos el reporte que hizo mi equipo y ésa fue la última vez que me contrataron. Afortunadamente, no construyeron el albergue.
Quinta lección de este libro: contrata consultores que te digan la verdad, aunque eso te moleste. Muchos de los “elefantes blancos” que se han generado en América Latina pudieron evitarse si se contaba con la opinión profesional de un tercero. El dinero gastado en consultores para evaluar la factibilidad de proyectos es dinero bien gastado.
Los “elefantes blancos”
En mis seminarios de Análisis y Diseño de Política Pública, los servidores públicos participantes han compartido conmigo cientos de casos de “elefantes blancos” creados en distintas administraciones federales, estatales y municipales.
En el léxico de los políticos de América Latina, un “elefante blanco” es una obra con infraestructura que tiene muy poca utilidad para la ciudadanía o que de plano no sirve. La expresión “elefante blanco” tiene su origen en la anécdota que cuenta que el Rey de Siam, ahora Tailandia, regalaba un elefante blanco a un colaborador o enemigo al que deseaba arruinar. El animal era muy venerado y requería cuidados especiales y alimentación de primera calidad, lo cual era muy costoso. Esto obligaba a una familia a destinar muchos recursos a un fin que no tenía beneficios ni provecho hasta dejarlos en la pobreza.
Un “elefante blanco” es una obra de infraestructura que 1) tiene mayores costos que beneficios sociales, o 2) no resuelve el problema público para la que fue creada, o 3) está inconclusa, en desuso o subutilizada.
Uno de mis pasatiempos es coleccionar fichas de “elefantes blancos” de las ciudades a las que me invitan a impartir una conferencia o un taller.
La mayoría de mis alumnos son servidores públicos, por lo que conocen muy bien los “elefantes blancos” de la administración donde laboran y, una vez que lo comparten en clase, trato de verificarlo de primera mano. Eso me motiva para continuar con el trabajo de capacitación y asesoría en política pública, y para contribuir desde mi trinchera a detener el mal uso de los escasos recursos públicos en América Latina.
Resultado de esta colección que he reunido a lo largo de los años, nació El País de los Elefantes Blancos, mi nuevo libro, próximo a publicarse, en él