A las personas modernas les parece sumamente difícil leer a los grandes maestros de las devociones por cuanto usan abundantemente el lenguaje de renunciamiento […] [miremos] al renunciamiento como lo que realmente es: […] la negación de nosotros mismos es la piedra de toque para la disciplina de la sumisión.41
Mi primera reacción cuando lucho contra la manera en que alguien me lidera es la autojustificación, seguida, si no tengo cuidado, por la autocompasión. Nunca pienso en la sumisión como mi primera opción, pero ella no significa autodesprecio o pérdida de identidad, o renunciar a la búsqueda de lo mejor. Significa lealtad adecuada, respeto y honor para aquellos que están en autoridad sobre nosotros. Significa reflexionar discretamente en cuáles son los problemas reales, escuchando gentilmente y aprendiendo antes de hablar y decir. Significa preguntarnos “¿Qué puede enseñarme Dios en este momento que no podría aprender en ninguna otra circunstancia?”, porque si hemos de ser buenos líderes, debemos primero aprender a ser humildes seguidores.
Si estamos trabajando con un líder seguro, debería ser posible y fructífera una discusión honesta y útil de las diferencias entre nosotros. Es más factible que tal líder nos vea como colega y compañero. Sin embargo, en un contexto en el cual el líder se siente amenazado o es inseguro, los problemas de control, poder y autoridad son complejos. Lamentablemente, hay ocasiones en las que la ruptura de la relación es tan seria que se ocasiona un daño real a los involucrados. En tales casos se debe buscar ayuda externa, y puede ser necesario encontrar una posición alternativa. Pero normalmente no es necesaria la separación, sino, más bien, comunicación abierta, y humilde sumisión.
El desafío para la iglesia es proveer oportunidades adecuadas y apoyo para los líderes jóvenes, y para éstos el desafío es estar abiertos a aprender de aquellos que han transitado el camino antes que ellos.
Para los líderes mayores (50 + años)
Junto a esta “trampa del entrenamiento” está el número creciente de líderes mayores de iglesia que se sienten mal equipados para el liderazgo en la iglesia actual. Quizás fueron entrenados veinte o treinta años atrás, por lo que el ministerio para el que estaban preparados ya no es el mismo en el que deben ejercer ahora. Esta experiencia no es exclusiva de la iglesia, pero lo que sí puede ser exclusivo es la falta de entrenamiento relevante permanente42 para aquellos que estuvieron en el liderazgo general de iglesias durante veinte o treinta años, y la falta de disposición para recibir tal entrenamiento de parte de algunos líderes mayores.
Necesitamos que aquellos que estuvieron en el liderazgo de iglesia durante algún tiempo, respondan positivamente a este desafío, para revisar prácticas existentes y hacer cambios donde fuera necesario. Necesitamos que tales líderes inviertan proactivamente en la generación más joven, como mentores y colegas. El líder que es abierto a compartir sus conocimientos, no como un modelo que la persona joven debe seguir, sino más bien como una brújula para guiarla a través del territorio inexplorado por delante, ofrece un inmenso recurso. Años de experiencia, conocimiento y pericia ofrecen a los líderes jóvenes sabiduría, perspectivas y esperanza. En el Programa de Liderazgo Arrow, a menudo luchamos para encontrar tales mentores para los participantes. Es incalculable el valor de un líder mayor sabio, amable, humilde, que invierte en un líder joven.
Estoy agradecido a los líderes mayores que toleraron mi arrogancia juvenil, me amaron durante mis fallas y me ofrecieron perspectivas en tiempos difíciles. Leighton Ford es una de esas personas. Aprendí mucho de él. Al reflexionar en su orientación, reconozco que una característica indispensable de los líderes mayores que invierten en líderes más jóvenes es una disposición a aprender de ellos. En lugar de ver al “joven reformista” como una amenaza, Leighton se alegra abiertamente ante la oportunidad de ver las cosas a través de los ojos de una persona joven. Cuando los líderes mayores dejan de mirar como una amenaza a los jóvenes, que tienen percepciones muy diferentes sobre el liderazgo, la iglesia y el evangelismo, sino más como una bendición, se fortalece el liderazgo dentro de la iglesia.
El desafío de la iglesia es proveer un desarrollo del liderazgo adecuado para líderes mayores, y el reto para estos líderes es ver como prioritaria la inversión en las generaciones jóvenes.
Para los líderes en los años intermedios (35–50 años)
Aquellos líderes de mediana edad se enfrentan a un problema común en el liderazgo: cómo hacer adecuadamente la transición de la mediana edad. Hay un camino muy recorrido que muchos siguen. Individuos talentosos de unos 20 y 30 años de edad a menudo son “reconocidos” y se encuentran en posiciones de liderazgo significativas a mediados de los 30. La energía de la juventud, lo alentador del ministerio, la motivación de altos ideales y el aliento de otras personas es una combinación que intoxica. En consecuencia, invierten poco tiempo y energía en desarrollar el carácter, para combinar el ritmo del desarrollo de sus dones y el aumento de responsabilidades. Si esta situación continúa al final de los 30 y en los 40, es probable que los líderes se encuentren con problemas ya conocidos, los cuales si no se los maneja adecuadamente, podrían evitar que la persona alcance el máximo de efectividad al llegar a los 50.
Cuando me encontré con este tema por primera vez, le dio sentido a dos aspectos en mi propia vida. Primero, explicó mi experiencia como líder de 36 años, cuando estaba recién entonces dándome cuenta de la gama de preguntas que tenía acerca del desarrollo de mi propio liderazgo. La mayoría de estas interrogantes eran imprecisas y vagas, pero podía sentir que si no me tomaba el tiempo para pensar en lo que estaba pasando, fácilmente caería víctima de uno de los escenarios que describo más adelante. Segundo, dio sentido a mi experiencia hablar con líderes de 50 y 60 años, muchos de los cuales describieron su experiencia de liderazgo en términos de uno de estos escenarios, si bien no lo articularon utilizando la terminología. Las siguientes son las luchas clásicas en el liderazgo en la mediana edad:
• Agotamiento. Estar siempre ocupado, los compromisos excesivos y las presiones hacen estragos. A menudo, conducido por demandas externas de éxito o por deseos internos, el líder puede estar engañado por la productividad permanente. El agotamiento emocional, físico, relacional y espiritual eventualmente conduce al agotamiento, una condición clínica con un largo y duro camino para la recuperación.
• Abandono. Los sueños no cumplidos, el desaliento y la desilusión conducen a la persona, ya sea a dejar su área de ministerio para comprometerse en una ocupación diferente, o a continuar en el rol de su ministerio pero con poco corazón o energía para desempeñarlo, y a menudo encontrando satisfacción personal en un área periférica del ministerio que eventualmente se vuelve central. Recientemente conocí a un líder de iglesia con responsabilidades en muchas iglesias, quien en realidad pasaba la mayor parte del tiempo desarrollando su consultorio de psicoterapia. En el papel esta persona todavía era un líder de iglesia, pero en la realidad hacía mucho que se había dado por vencido y ya no lo consideraba como su ministerio.
• En una meseta. La persona alcanza una planicie y por cualquier razón deja de crecer como líder. Esto podría deberse a la incapacidad de resolver ciertos problemas y preguntas de la vida a circunstancias que impidan seguir adelante, a la pérdida de la fe o a muchos otros factores. Continúan en el ministerio, pero en una meseta. Esto es a menudo inconsciente, y es difícil captar la enfermedad para diagnosticarla.
• Desmoronarse. Alimentado por una demanda emocional insatisfecha y por estar muy ocupado, el líder sucumbe a un pecado escapista para poder satisfacer la sensación de falsedad interior. Dinero, sexo, poder y consumo habitual de sustancias son los tropiezos y desmoronamientos clásicos. A veces estas actividades están expuestas a la mirada de todos, y la persona deja el liderazgo en una llamarada de cobertura de prensa destructiva. A menudo se mantiene sin que lo descubran, escondido detrás de la imagen pública reluciente, pero no menos devastadora en su impacto mientras el líder lucha con la separación cada vez mayor entre su identidad pública y privada.
• Dispersión. Con una creciente