Sin una adecuada planificación, que contenga como objetivo el logro de resultados ante diferentes escenarios, las consecuencias de la crisis nos terminarán afectando.
Cuando nos referimos a planificación, nos referimos a:
• Objetivo
• ¿Quién lo deberá cumplir?
• ¿Con qué medios?
• ¿Con qué apoyos?
• ¿Término de tiempo para cumplirla
Los medios son la base con que debe contar el que debe cumplir con lo planificado. Quiere decir que esos medios los debe tener a disposición siempre, ya que deberá acudir a ellos en forma inmediata en caso de presentarse una crisis.
Los medios podrán variar desde la autorización de coordinación con medios policiales o gubernamentales, pasando por medios económicos de emergencia, vehículos, equipos de comunicaciones, personal especializado o herramientas especiales. Los medios asignados deben estar en directa relación con la misión por cumplir. Los usuarios deben haberlos operado con anterioridad a ser asignados.
Los apoyos por recibir son los que realmente están en capacidad de estar en tiempo y forma en el lugar requerido. Sus responsables deben tener un conocimiento acabado de lo que se requiere como apoyo a quienes enfrentan la crisis, y lo ideal sería que en las etapas de práctica estos elementos de apoyo se conozcan con quienes estarán al frente de las tareas de ejecución en el lugar de los hechos.
En línea con esta recomendación, podemos citar el Comité Permanente de Catástrofes del Gobierno de Japón, que trabaja en la creación de escenarios tanto en su desarrollo como en la auditoría de lo que se aplica en el terreno durante las prácticas.
3.3.3. Tiempo suficiente
La falla más común que se produce en la conducción de situaciones de crisis es la de la asignación de tiempo, tanto para la recepción de las consecuencias directas de la crisis como para lograr resultados visibles de tareas de prevención.
Se tiende a ser optimista, y la experiencia indica que cuando uno planifica con mucha información, con todo el tiempo disponible y sin presiones, aun así los tiempos previstos siempre son o insuficientes o lo esperado tarda más en ocurrir. Para no caer en expectativas que terminan siendo voluntarismos para reflejar en un papel, debemos poner en práctica lo planeado para determinar su verdadera factibilidad. Todo indica que es peor tener una planificación “para cumplir” que no tenerla.
El no tenerla es grave, pero quizás la experiencia de algunos integrantes del equipo de dirección y una ejecución impecable en el terreno ayuden a conducir la crisis, pero el apegarse a una planificación defectuosa traerá consecuencias muy graves siempre.
4. La previsión
La previsión por sí misma aplicada a todo es imposible. Podemos afirmar que una persona es previsora cuando logra prepararse adoptando ciertas medidas para enfrentar un evento que tiene altas posibilidades de que ocurra.
Es previsor, entonces quien sale con paraguas y piloto si está anunciada lluvia, o quien teniendo en cuenta lo ocurrido en el último viaje en avión que tuvo y un paro sorpresivo de maleteros lo dejó en el aeropuerto, saca pasajes en micro.
Esas son previsiones ante hechos comunes y que involucran medidas relativamente fáciles de adoptar.
En cambio, cuando debemos adoptar previsiones para el viaje de una familia al exterior, con sus eventualidades, o para la recepción de un importante ejecutivo de la compañía que llega del exterior, esto se complica porque aparece una figura imprescindible para la previsión y esa es la coordinación. Y aparece la coordinación, porque es necesario que las medidas de previsión sean adoptadas por varias personas a la vez, ya que las amenazas de la crisis nos superan.
La previsión indica que debo “ver antes” de que ocurra algo, cómo lo voy a enfrentar.
Una experiencia más, obtenida del batallón de nuestra Infantería de Marina, que tuve el honor de conocer:
Al recorrer las instalaciones comprobé que todo, absolutamente todo, estaba preparado para que en menos de una hora, el batallón, que en ese momento tenía unos 1.000 hombres, estuviera subido a sus vehículos, con todo el equipamiento para ser embarcado y con la cuota de munición y comida para tres días de combate.
Este hecho en sí demostraba que toda la actividad diaria de esa unidad coadyuvaba al logro de ese objetivo. Uno de los lemas que leí en uno de los escudos de las compañías era: “Listos para no ser sorprendidos”.
La sorpresa que se tenía en cuenta no era solo la que podía ser provocada por el accionar enemigo las que más preocupaban eran las más comunes y que podían darse por falta de preparación, por la ausencia de controles, el empleo incorrecto de materiales, una logística pobre, en fin, todas las previsiones que pudieron adoptarse y no lo fueron.
Estas previsiones son de tal complejidad que pueden poner en serios aprietos a expertos profesionales de la logística empresaria.
Sin embargo, en el caso que nos ocupa, esas previsiones estaban en relación directa con su misión y sus valores, se habían planificado iluminados por la misión que tenía esa unidad de combate.
Como veremos más adelante, en las peores situaciones de crisis, recordar la visión de la empresa nos facilitará la adopción de medidas bajo presión.
La previsión iluminada por la visión nos brinda una gran cantidad de información que nos permitirá analizar adecuadamente las variables y acelerar el proceso de toma de decisiones.
Cabe destacar que el término visión es aplicable al ámbito civil, ya que nos señala dónde deseamos que la empresa esté posicionada frente al mercado y frente a nuestros clientes, mientras que en el ámbito militar la visión se cumple cuando se cumple el objetivo de la misión.
5. La práctica
La única forma de asegurarse un porcentaje aceptable en cuanto a que los escenarios que se han considerado como las acciones para responder a ellos son factibles de cumplir es la práctica.
La práctica permite obtener una gimnasia al equipo de dirección que lo obliga a mantenerse con el máximo de concentración y expectante. La conducción de una crisis involucra no solo al equipo de dirección, sino a todas las áreas de la compañía.
Logística, finanzas, RR. HH., comunicación institucional, relaciones laborales, y en particular la telefonista cumplirá un rol fundamental durante una crisis.
Es por ello que cuando hagamos foco en el Comité de crisis, veremos cómo instrumentar prácticas que permitan someter a prueba lo planificado y ejercitar las habilidades que hagan posible sobrellevar los momentos críticos con profesionalismo y eficacia.
Hecho real
Durante un conflicto gremial en un yacimiento del sur de nuestro país y ante la inexistencia de planes de crisis comprobados en el terreno, se fueron configurando acciones por parte de los empleados, que terminaron en la toma del yacimiento y en desmanes que generaron pérdidas millonarias en equipamiento imprescindible para la continuidad de las operaciones. La falta de preparación del equipo de dirección del yacimiento generó que el Comité de crisis se formara en el país de origen de la compañía, donde se impartían las directivas que generaban funcionarios que habían viajado al yacimiento en contadas oportunidades con un conocimiento ínfimo de la problemática que se vivía. Las directivas se impartían vía mail y telefónica lo que generaba graves inconvenientes, como por ejemplo, la orden de conseguir la presencia de un escribano para que se presentase en el yacimiento para avalar los daños ocasionados por los empleados en forma inmediata, sin tener en cuenta que la toma de planta se produjo en Semana Santa y que el escribano más cercano al yacimiento se encontraba a 400 km y no se encontraba en la ciudad. Las pérdidas fueron millonarias, y al finalizar el conflicto dejaron su puesto 4 de los 6 directores, los cuales fueron removidos por la casa central.
CAPÍTULO II