La sorpresa como concepto en el ámbito militar es lograr evitar, mediante una acción no esperada por el enemigo, que este tenga tiempo suficiente para dar respuesta a nuestro accionar. Esa falta de tiempo y lo no esperado del hecho generan en el primer momento:
a. desorden
b. descontrol
c. respuestas aisladas sin una directriz definida
d. pérdidas de tiempo
e. órdenes y contraordenes
Y como corolario, desesperación, lo que provoca falta de claridad para adoptar resoluciones y que estas sean ejecutadas.
La variable más significativa de cómo la sorpresa afecta nuestro grado de respuesta está dada por el grado de involucramiento que tengo en los hechos que desencadenaron la crisis. Si estoy involucrado en forma directa, ya sea por mi grado de responsabilidad en los hechos o como afectado en forma directa o indirecta por las consecuencias, esta forma de tomar contacto con la crisis en forma visible es una de las más traumáticas si los hechos que se producen son sorpresivos. Y la otra forma de tomar contacto con la crisis es:
2. A través de alguien en forma:
2.a. Directa: a través de una persona
Es el caso en el que nos enteramos de que algo ocurre sin haber tomado contacto con las consecuencias en forma directa. En el ámbito familiar, a través de esposa, hijos, amigos o familiares; son esas noticias que no deseamos recibir y que llegan un martes cualquiera a las dos de la tarde.
En el ámbito empresarial, nos enteramos a través de empleados que nos dependen, de superiores o pares; pero en definitiva, si la noticia nos llega sorpresivamente y la crisis nos toca debido a nuestro grado de responsabilidad en los hechos que la desencadenaron, tendremos por delante un enorme desafío que es nada más y nada menos que recuperar la iniciativa. Veremos más adelante qué herramientas de gestión son las que la experiencia indica que hay que utilizar en estos casos.
2.b. Indirecta: a través de los MMCS
Si la crisis se manifiesta a través de los MMCS antes de que yo haya podido siquiera enterarme del estado de situación que se vivía antes de que se desencadenara, he perdido la iniciativa para reencausar la acciones a mi favor será una tarea difícil. Los MMCS tienen una sola idea en mente: la primicia. No importa las consecuencias, no importan los actores, la noticia “manda”.
Factores que determinan la forma de afrontar una crisis
El momento en que se toma conocimiento o en que simplemente uno se enfrenta a una situación que no espera y cuyas consecuencias serán de extrema gravedad es un momento único y quizás de las experiencias individuales más difíciles de transmitir.
Las crisis en todos los ámbitos tienen un inicio, aunque las relacionadas a accidentes, siniestros o catástrofes naturales que no tienen correlato anterior, sino que se producen sorpresivamente y sin que medie ningún indicio de que se produciría, son las más difíciles de enfrentar.
Debido a lo expresado en el párrafo anterior nos abocaremos a las crisis en el ámbito político y empresarial, ya que las de índole familiar también contienen una cantidad de variables imposibles de analizar en su totalidad.
Solo para mencionar algunos casos del ámbito político: Golda Meir, primera ministra Israelí, en el momento de recibir la novedad de que atletas israelíes que participaban de las olimpiadas de Múnich 72 habían sido secuestrados por el grupo terrorista Septiembre Negro. O Rudolph Giuliani, alcalde New York, que se encontraba desayunando con su equipo de trabajo en New York cuando recibió un llamado que le decía que un avión se había estrellado contra el WTC.
Estos son los hechos que ponen a prueba a funcionarios, directores, gerentes o militares de las más altas jerarquías, pero también a los mandos medios, que son los que en definitiva deberán cumplir y hacer cumplir las directivas que impartan las autoridades de la organización para reencauzar la situación. Para estos casos no existe garantía de éxito, aun con preparación, porque las variables son tantas que sería imposible cubrir las contingencias en su totalidad.
Entre los factores que determinan la forma en que se enfrenta una crisis podemos mencionar:
1. Comprensión de los factores que componen el momento que se vive
2. Los mecanismos de alerta
3. El manejo del tiempo
4. La previsión
5. La práctica
En el capítulo IV, analizaremos casos reales ocurridos en diferentes contextos y los pasaremos a través de este prisma, que representa un poliedro de 5 caras, en el que reflejaremos lo que ocurrió en cada caso, cuál fue el accionar de sus protagonistas y las consecuencias de sus resoluciones.
Procederemos a desarrollar cada factor:
1. Comprensión de los factores que componen el momento que se vive
El manejo de las situaciones de crisis que enfrentamos depende en gran medida de las acciones que desarrollamos antes de que se configuren.
Tanto en la política como en la empresa, las crisis cobran víctimas a veces al máximo nivel de conducción y responsabilidad, pero también entre los mandos medios. La responsabilidad indelegable e intransferible de la preparación del equipo para enfrentar una crisis es de la máxima autoridad. Y esa preparación se inicia con una adecuada visión de la realidad que se vive.
Los ejercicios de creación de escenarios supuestos, la discusión abierta en el equipo de dirección para dar solución a los obstáculos en cada escenario y la experiencia recolectada de crisis anteriores son la base de los manuales de normas y procedimientos para la conducción bajo circunstancias críticas. Cuantos más escenarios analicemos, más fácil será adaptar alguno al que se presenta y nos facilitará el proceso de toma de decisiones.
2. Los mecanismos de alerta
Los mecanismos de alerta son fundamentales. Quizás si tuviéramos que colocar en orden de importancia del 1 al 5 los factores que determinan la forma de enfrentar una crisis, el contar con los mecanismos de alerta ocuparía el nro. 1.
Los mecanismos de alerta involucran una serie de acciones que comienzan mucho antes de llegar a una crisis.
De acuerdo con la característica de la empresa-organismo y de las crisis que deberá enfrentar, variará la complejidad de los mecanismos de alerta que se deberán implementar.
Es fundamental determinar, sobre la base del análisis de riesgo previo para cada tipo de crisis por enfrentar, las fuentes de información que necesito y junto con ellas los canales de comunicación para llegar a esas fuentes.
Una fuente de información puede ser un funcionario del poder político nacional, una secretaria del presidente de una compañía, una publicación periodística o un documento y hasta las escrituras en los baños de una planta industrial. El canal de enlace con las fuentes será vía telefónica o mail, reuniones personales o de los equipos de cada parte o mixtos.
Los mecanismos de alerta son precisamente aquellos que me permiten obtener información de las fuentes mediante los canales establecidos, y quien más debe trabajar en este sentido de armar la capilaridad de las redes de comunicación es Recursos Humanos.
¿Cuáles son los principales lineamientos que deben tenerse en cuenta para el armado de los mecanismos de alerta?
2.1. Selección y apertura de los canales de comunicación en dirección ascendente, lateral y descendente
Los canales de comunicación son las vías por las cuales hay intercambio de información permanente. La dirección es ascendente cuando el flujo va desde el origen en la primera línea de la organización hacia la conducción de la empresa-organismo; es lateral cuando el flujo se traslada entre los diferentes sectores entre