• przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna − przełom lat 80. i 90. XX wieku − znaczenia nabiera włączenie pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwienie im współdziałania i współodpowiedzialności za podejmowane decyzje,
• tworzenie wartości − lata 90. XX wieku i początek XXI wieku − pojawiają się takie zagadnienia, jak: pojęcie kapitału ludzkiego, zarządzanie wiedzą, outsourcing, telepraca, zarządzanie talentami, równowaga między pracą a życiem prywatnym.
Podstawową kwestią w modelu kapitału ludzkiego jest odpowiednie zarządzanie wiedzą w organizacji. Wyzwaniem dla nowoczesnych organizacji staje się tworzenie nowej wiedzy, identyfikacja źródeł jej pozyskiwania, gromadzenie, ale także ochrona i zabezpieczenie, transfer i efektywne wykorzystywanie (ucieleśnienie w produktach, usługach, systemach) w tworzeniu wartości dla interesariuszy. Organizacja powinna pozyskiwać i utrzymywać pracowników o potrzebnych zasobach wiedzy, zachęcać ich do dzielenia się wiedzą z innymi pracownikami, a także stwarzać możliwości pozyskiwania i tworzenia wiedzy.
Aktualnie potencjał pracowników stanowi nie tylko zasób strategiczny, decydujący o przewadze konkurencyjnej organizacji, ale także staje się głównym źródłem kreowania wartości. Podejście to znajduje wyraz w modelu zarządzania kapitałem ludzkim. Koncepcja ta eksponuje podmiotowe podejście do pracowników jako klientów wewnętrznych i partnerów oraz łączy realizację celów o charakterze finansowym z troską o potrzeby wszystkich interesariuszy. Opiera się na założeniu, że warunkiem długookresowego wzrostu jest budowanie kapitału społecznego − tzn. relacji z partnerami biznesowymi, w tym z pracownikami − opartego na zaufaniu i wzajemności [Juchnowicz (red.), 2014, s. 135].
Model kapitału ludzkiego opiera się na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia przez całe życie, warto więc inwestować w jego rozwój, aby organizacja zgodnie z wymogami współczesnej gospodarki stawała się „organizacją uczącą się”. Zarządzanie kapitałem ludzkim powinno cechować się elastycznością, tzn. zdolnością procesów i narzędzi do strategicznej adaptacyjności kapitału ludzkiego do zmian otoczenia i warunków wewnętrznych, a także prognostycznego inicjowania i kreowania zmian przy optymalnym nakładzie czasu, kosztów i produktywności [Juchnowicz (red.), 2016, s. 21].
Funkcja personalna odchodzi od funkcjonalizmu w kierunku sieci tworzenia wartości. Oznacza to, że przyszłe zarządzanie kapitałem (zasobem) ludzkim będzie interaktywną, nieliniową konfiguracją poszczególnych elementów (rekrutacja, ocenianie, wynagradzanie, rozwój) składających się na system zarządzania kapitałem ludzkim, a które złożą się na sieć tworzenia wartości [Pocztowski, 2008, s. 41].
Głównymi elementami sieci tworzenia wartości w obszarze wykorzystania kapitału ludzkiego są: organizowanie pracy, kierowanie zespołami, motywowanie, zarządzanie efektywnością, ocenianie i komunikowanie się.
W sferze spraw personalnych z jednej strony obecne są wciąż te same problemy związane z naborem, ocenianiem, wynagradzaniem czy szkoleniem pracowników, z drugiej zmienia się podejście do ich rozwiązywania, ze względu na zmiany uwarunkowań technologicznych, ekonomicznych, prawnych, demograficznych czy społeczno-kulturowych.
W tabeli 1.4 zaprezentowano model kapitału ludzkiego, który pojawił się w latach 90. XX wieku.
Stosunek pracodawców do pracowników zatrudnionych w organizacji zmieniał się wielokrotnie na przestrzeni lat. Ewolucja zarządzania w sferze ludzkiej polegała na przejściu od administrowania kadrami do podejścia procesowego w pełnieniu kluczowych funkcji zarządzania w kierunku sieci tworzenia wartości. Jest ona wynikiem zmian warunków funkcjonowania organizacji, takich jak fakt, że kapitał ludzki i społeczny stały się głównymi kreatorami wartości firmy. Funkcjonowanie w turbulentnym
Tabela 1.4. Model kapitału ludzkiego (od lat 90. XX wieku do chwili obecnej)
Źródło: opracowanie własne.
otoczeniu zwiększa znaczenie aktywów niematerialnych, znaczenie wiedzy i informacji kształtuje nowy profil kompetencyjny pracownika, wywołuje zjawisko niedoboru talentów. Współczesna organizacja jest otwarta na otoczenie, przepływ informacji, a także nowe idee.
Śledząc rozwój funkcji personalnej, można zauważyć ogólny kierunek zmian polegający na przechodzeniu od przypadkowych działań, przez rutynowe administrowanie, do konsolidacji i umacniania się jej jako pełnowartościowej dziedziny zarządzania, realizowanej nie tylko na poziomie operacyjnym i taktycznym, ale także strategicznym.
1.5. Organizacyjny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi
Organizacyjny wymiar zarządzania zasobami ludzkimi zależy głównie od wielkości organizacji oraz zakresu realizowanych funkcji. Wielkość firmy decyduje o wyodrębnieniu, nazwie, jak też zakresie spraw realizowanych przez dział personalny. Problem organizacyjnego wyodrębnienia w przedsiębiorstwie działu, komórki czy stanowiska do spraw personalnych rozpatrywany bywa w aspekcie potencjalnych korzyści, jakich dział może dostarczyć firmie, oraz kosztów funkcjonowania tego działu [Szałkowski (red.), 2006, s. 44].
Menedżerowie personalni występują głównie w średnich i dużych firmach. W małych firmach sprawy personalne prowadzone są przez ich właścicieli, będących najczęściej zarazem menedżerami, lub przez jednego ze specjalistów, który łączy je zwykle z innymi obowiązkami [Oleksyn, 2017, s. 80].
Jednym z czynników warunkujących skuteczność i efektywność funkcji personalnej jest umiejscowienie komórki organizacyjnej odpowiedzialnej za realizację tej funkcji w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, która jest uporządkowanym zbiorem elementów organizacyjnych stanowisk, komórek, jednostek oraz relacji między nimi.
Najczęściej występującymi w praktyce rozwiązaniami organizacyjnymi w sferze zarządzania zasobami ludzkimi są: struktura funkcjonalna, dywizjonalna i macierzowa. Warto zwrócić uwagę na rozmieszczenie komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za realizację funkcji personalnej w tych strukturach. W każdej z nich funkcja personalna jest realizowana przez wyspecjalizowaną komórkę organizacyjną, która nosi nazwę działu personalnego, działu kadr, działu zasobów ludzkich czy kapitału ludzkiego.
W przypadku struktury funkcjonalnej przedsiębiorstwo podzielone jest na działy wyróżnione na podstawie pełnionych przez nie funkcji. W tej strukturze działania związane z realizacją funkcji personalnej skupione są w jednym dziale (rysunek 1.3).
Rys. 1.3. Funkcjonalna struktura zarządzania zasobami ludzkimi
Źródło: opracowanie własne.
Zaletą tej struktury jest możliwość specjalizacji pracowników w wąskich obszarach działalności oraz posiadanie przez kierownika działu ograniczonego zasobu kompetencji niezbędnych do zarządzania podległymi pracownikami. Wadą jest długi czas podejmowania decyzji oraz trudność z ustaleniem odpowiedzialności za podjęte decyzje.
Innym rozwiązaniem organizacyjnym jest struktura dywizjonalna. Cechą tego typu struktur jest tworzenie w każdej samodzielnej jednostce organizacyjnej przedsiębiorstwa stanowiska pracy lub większej komórki do spraw personalnych (rysunek 1.4). W efekcie powstają trzy podmioty zarządzania zasobami ludzkimi: dział personalny, komórka personalna w danej jednostce organizacyjnej oraz kierownik liniowy. Podział zadań oraz zależności między nimi mogą być różne. Komórka personalna w jednostce organizacyjnej jest podporządkowana hierarchicznie kierownictwu liniowemu, a merytorycznie − działowi personalnemu.
Rys.