Основным бизнесом Оператора телефонной связи было подключение новых абонентов. Подключение стоило довольно дорого, и на этих подключениях операторы неплохо зарабатывали. Ведь другой возможности организовать связь у абонентов не было. Надо понимать, что основным персоналом компании-оператора были связисты, люди, разбирающиеся в радиомеханике (и почти ничего не понимающие в IT).
И вдруг (на самом деле примерно за 10 лет, но в мироощущении тогдашней телекоммуникационной отрасли просто стремительно) на рынке кардинально поменялись правила игры. Рынок взорвали технологии мобильной связи и оптоволоконный Интернет. Компаниям пришлось стремительно меняться, переучиваться, переписывать свои модели компетенций, менять структуру персонала.
У них не было никакого шанса подготовить модели компетенций заранее. Они просто не знали ничего про IT-телеком, этих знаний не было на рынке. Потому что этих компетенций, их понимания, не было ни внутри конкретных компаний, ни в отрасли в целом. В ней происходили тектонические сдвиги, новые знания формировались в процессе решения прикладных задач десятками тысяч людей.
Прошло 10—15 лет, модели компетенций были переписаны и сформированы новые программы обучения. Компании трансформировались в телеком-операторов (посмотрите: набор услуг и бывших «сотовых операторов», и «операторов проводной связи» сегодня почти идентичен) и переучили свой персонал.
Наступил период относительного покоя. (Конкуренция и разные проблемы, разумеется, были, но главное – «правила игры» в отрасли несколько лет не менялись). И следующим фокусом телеком-бизнеса стала эффективность – «полировка» процессов, вывод на аутсорсинг техподдержки и т. п.
Это было, так сказать, в «новейшей истории». В сегодняшнем дне таких возможностей уже нет: сдвиги, меняющие все, будут ускоряться, а вот «плато» устоявшихся процессов будут сокращаться вплоть до нуля: описывать компетенции будет банально некогда.
Надо сказать, что это выбивает опору из-под ног методистов по корпоративному обучению, ведь теперь нужно искать новое основание для дизайна обучающих процессов. И менять такой приятный своей предсказуемостью системный подход на что-то гораздо менее удобное для планирования.
НЕМНОГО ТЕОРИИ О ХАОСЕ
Что же может быть основанием системы обучения персонала в структуре Облачной Иерархии? Мы говорили, что больше всего внутренняя жизнь компаний стала похожа на слабо структурированный