Управління життєвим циклом корпорацій. Іцхак Калдерон Адізес

А підприємцеві ці якості зазвичай непритаманні. Я бачу, як вони страждають, сидячи на планувальних нарадах. Покроковий процес визначення управлінських деталей завдає їм болю та дискомфорту. Вони хрускотять пальцями, соваються на стільці, постійно дивляться на годинник, заговорюють до сусідів, пишуть нотатки, намагаються вийти з кімнати й не приходять на наступну зустріч. Вони критикують мене приватно й публічно, стверджуючи, що ці наради – марнування часу. Про що вони хочуть говорити, так це про зростання, ідеї та можливості. Вони наполягають на тому, щоб порядок денний наради відповідав їхнім психологічним потребам, а не потребам організації.

      Керівники компаній на стадії Активного зростання кажуть, що хочуть допомогти у розв’язанні особистих питань, але насправді прагнуть можливості дати вихід своїй управлінській параної. Вони гніваються на інших, звинувачуючи їх у нездатності забезпечити результат. Вони покладаються на провину як інструмент мотивації, стверджуючи: «Ви могли б зробити краще й більше, якби тільки…» Замість усвідомити, що їхню систему потрібно зміцнити і що працівники – такі самі жертви непродуктивної системи, як і вони самі, вони персоналізують проблему та нападають на підлеглих40.

      У компаніях на стадії Активного зростання бракує фізичного простору, бо компанія росте надто швидко. Вони купують нові офісні площі за потреби або вже після того, як стало затісно. Нерідко компанія на цій стадії розкидана по всьому місту – або й по всій країні.

      Швидке зростання, яке переживає компанія, виявляється на організаційному рівні. В організаціях-немовлятах ви не знайдете схем оргструктури, посадових інструкцій чи справжніх систем управління оплатою праці. Вони схожі на здорові родини – кожен робить усе, що потрібно. Якщо гроші є і засновник у доброму гуморі, люди можуть дістати підвищення зарплатні, але не оцінку своєї роботи. Коли кожен знає, що роблять усі інші, такі формальні системи оцінювання вважаються непотрібними. Така поведінка спрацьовує в організаціях на стадії Раннього дитинства. Це очікувано. Однак для організацій на стадії Активного зростання це може бути аномалією, що ризикує перетворитися на патологію.

      Брак послідовності та зосередженості

      На стадії розвитку «Активне зростання» в компанії можуть існувати широкий спектр систем мотивації та працівники з різноманітними здібностями. Хто що робить і за яку винагороду – визначається довільною мішаниною рішень. Через брак систем та усталених політик компанії на стадії Активного зростання наймають працівників у різний час і на дуже різних умовах. Деякі з них висококваліфіковані, а деякі – ні. Організації на цьому етапі не мають ані часу, ані зосередженості для усунення некомпетентних.

      Увагу більшості компаній на етапі Активного зростання розсіюють зарозумілість, яку підживлює успіх, реактивна орієнтація на продажі та невизначеність щодо завдань і обов’язків. Менеджери перестрибують від завдання до завдання,