Управління життєвим циклом корпорацій. Іцхак Калдерон Адізес

сценарії засновник може скликати все керівництво й сказати: «Як ви всі знаєте й постійно нагадували мені протягом останніх кількох місяців, ця компанія надто велика, щоб усім командувала одна людина. Я починаю делегувати повноваження. Ви всі маєте свої сфери відповідальності й від сьогодні вільно можете ухвалювати рішення. Однак перш ніж взятися до якогось великого рішення, спитайте мене. І не ухвалюйте рішень, яких не ухвалив би я».

      Вони намагаються делегувати повноваження. Але замість делегувати, вони зрештою децентралізують. Поясню відмінність.

Делегування передбачає передавання завдань вниз організаційною ієрархією та формування відчуття відповідальності за їх виконання

      Завдання можуть полягати в тому, щоб ухвалювати рішення чи втілювати їх. Коли завдання вимагає втілення вже ухваленого рішення, надані повноваження лише тактичні за свою природою. Це делегування. Коли завдання вимагає ініціювати рішення, що передбачає стратегічну зміну, це децентралізація.

      Організація на стадії Активного зростання не може здійснити ефективної децентралізації. Для цього необхідна система контролю. Децентралізація забезпечує відцентрову силу, що вимагає від менеджменту нав’язування доцентрової сили, якщо він сподівається втримати контроль45. Доцентрову силу забезпечують за допомогою політик, які описують, що децентралізовані підрозділи можуть і чого не можуть робити. Ці політики зберігають єдність попри децентралізацію. Як доцентрова сила працює адміністративна підсистема – правила та інструкції. В організаціях на стадії Активного зростання ця адміністративна підсистема ще повністю не розвинена, а єдиний і неповторний зазвичай підриває її розвиток, бо найменше схильний її дотримуватися.

      Засновники, які намагаються делегувати без системи контролю, зрештою мимохіть скочуються в децентралізацію. Люди потроху беруть на себе ініціативу, і засновники відчувають загрозу, коли судження, цінності, потреби та вподобання працівників не відбивають суджень, цінностей, потреб та вподобань керівників. Не забуваймо, що на стадії Раннього дитинства засновники взагалі нічого не делегували. Раптовий стрибок від автократичної централізації до децентралізації небезпідставно лякає засновників, і їхні підлеглі не вірять, що засновники це справді зроблять. Засновники бояться втрати контролю. Тож чого вони насправді хочуть від своїх людей: «Ви маєте ухвалювати тільки ті рішення, які я ухвалив би сам». Коли підлеглим це не вдається (а це неминуче, бо лише за допомогою спроб і помилок вони можуть навчитися того, чого від них очікують), засновники повторно централізують владу. І підлеглі кажуть: «Ми це вже проходили!»

      Ще раз: засновники бачать, що на них забагато роботи. Вони не можуть охопити й контролювати свої компанії, тож звертаються до делегування, яке зрештою перетворюється на децентралізацію. Засновники знову почуваються зрадженими, відчувають втрату контролю. Відносини між засновниками та їхніми компаніями на стадії Активного зростання схожі на йо-йо.