Аналогічну ситуацію ми спостерігаємо й у суспільно-політичній площині. Коли революція досягає успіху, першими у в’язниці зрештою опиняються ідеалісти, які й започаткували цей рух. Чому? Бо новому суспільному порядкові більше не потрібні нові мрії; йому потрібно виконувати обіцянки, що живили народження руху.
На цій стадії життя організації важливо не те, що думається, а те, що робиться. Засновники мають відповісти на таке запитання (і його ж поставити своїм найманим працівникам): «Що ви зробили? Ви продали, виробили чи виконали щось?» Настав час цуратися вчорашніх мрійників і не заохочувати їх. «У мене немає часу подумати, – ось типова скарга менеджера організації на стадії Раннього дитинства. – Мені просто надто багато треба зробити».
Організації-немовлята мають продавати, продавати й продавати. Продажі критично важливі, бо без коштів молода організація не виживе. Однак я з’ясував, що багато організацій на стадії Раннього дитинства слабкі у продажах, і ця проблема може стати патологічною, якщо перейматися продуктом, але не працювати над наданням йому остаточної форми. Вони вдосконалюють його. Вони постійно вигадують нові версії, нові ідеї. Це нескінченний процес – не постійного покращення, а постійного перфекціонізму. Засновника більше захоплює започаткування чогось нового, ніж завершення чогось «старого». Його захоплюють можливості, які пропонує ідея, та процес запуску її в дію. Продажі відходять на задній план, хоча не мали б. Така поведінка може запросто перерости у патологію; у компанії скінчаться гроші, їй відмовлять у фінансовій підтримці й вона зазнає краху.
З часу опублікування першого видання цієї книжки я працював із численними стартапами і склав чітку картину, зблизька спостерігаючи за подіями. Зусилля зі стимулювання збуту на стадії Раннього дитинства незмінно слабші, ніж мали б бути. Єдиний продавець – засновник, бо знає продукт чи послугу краще за будь-кого, а також він найпалкіший прихильник цього продукту. Але в засновників немає часу. Вони захоплені конструюванням продукту та усуненням недоліків у функціоналі. Вони мають залучати гроші для фінансування своїх компаній й розбиратися з усім іншим, що лягає їм на стіл. Тож на продаж відводиться лише частина насправді необхідного для них часу.
Щоб розбудувати торгову організацію та делегувати ці повноваження, спершу необхідно стабілізувати продукт, розробити політику продажів і дотримуватися її та розробити матеріали для підтримки збуту з чітким описом компанії та її продукту. Усе це – час, а в організації-немовляті тайм-менеджмент ще не налагоджено. Вона порається коло того колеса, що рипить найдужче. Це управління через кризу. Справжня орієнтація на продажі не розвинеться доти, доки компанія не перейде на наступну стадію розвитку – період Активного зростання.
Якщо недостатня орієнтація на продажі зберігається надто довго, компанія збанкрутує. Продукт добрий, ринок є, і навіть фінансування