Я считаю, что только на стадии становления компании собственники и менеджмент способны адекватно распознавать угрозы, и быстро на них реагировать. Коллективный разум и повышенное внимание дают в итоге позитивный эффект. Если стартап прошел долину смерти, то дальше будет расти, как на дрожжах, по крайней мере – на начальной фазе, если не забывать подкладывать «сахара». Но чтобы вытащить уже большую сформировавшуюся компанию из ямы, придется изрядно потрудиться. Денежный запас зрелых бизнесов становится тем самым жировым буфером, который смягчает резкость красок и оценку реальной ситуации. Менеджмент обычно верит, что успех будет длиться вечно, что спад – временный, что причины его – исключительно внешние, и виноваты рынок и конкуренты. Но фаза зрелости организации и её упадка самые сложные. Размер компании уже существенный. Масштаб операций создает психологическую иллюзию невозможности изменений. Люди часто прячут голову в песок, потому что не понимают, как справиться с таким огромным количеством проблем. Скорость для маневра большого корабля всегда ниже. Есть внутренняя бюрократия, которую надо культурно изменить или временно отменить. Необходимо убедить и вовлечь людей, и этих людей очевидно больше, чем в маленьком стартапе. Надо создать новую бюрократию для отмены бюрократии. Все это требует времени. И крупная компания должна двигаться еще быстрее, чем стартап.
Есть несколько аспектов, которые значительно ограничивают сроки трансформации и пространства для маневра. Это:
– изменения в технологическом процессе основного производства
– деятельность естественных монополий
– значительная численность персонала в моногородах присутствия бизнеса компании.
В моногородах есть ограничения по сокращению численности. Социальный эффект от увольнения людей в городе, который вырос вокруг завода, на котором они все работают, оценить сложно. Это не значит, что нельзя оптимизировать бизнес и в них. Но если на компанию возлагается определенная социальная нагрузка, это означает, что надо искать еще и способ замещения выпадающих доходов. А также способы адекватного отражения в отчетности подобных «благотворительных операций» для понимания реальной маржи бизнеса. Значительное количество персонала (10000+) заставляет более внимательно оценивать социальный и репутационный эффект и в некоторых случаях удлиняет сроки изменений.
БИЗНЕС ИЛИ КРИЗИС?
Не существует компаний, которые бы в своей жизни не проходили этап спада или кризиса. Рано или поздно любая компания оказывается в полной заднице. Практически – в Марианской впадине. Самой глубокой точкой Марианской впадины является бездна Челленджера. Ясное дело, из такого места многие компании так и не выбираются. Они либо исчезают навечно, либо растворяются купленные более сильным игроком, либо, потеряв кусок бизнеса или долю рынка, продолжают существовать на утраченных позициях и угасать. Чтобы выпрыгнуть из бездны Челленджера