– Працівники казали щось таке: «У мене чудовий менеджер, але команда не згуртована» або «У мене не бозна-який менеджер, але сама команда настільки сильна, що це не дуже й важливо», – казав Дубі. – І це ніби розкрило нам очі, бо проект «Кисень» зосереджувався на керівництві, а не на функціонуванні команд або оптимальному поєднанні різних людей, що походили з різного оточення.
Дубі з колегами прагнули зрозуміти, як створити досконалу команду. І Джулію долучили до цього дослідницького проекту.[49]
Проект розпочався з широкого огляду академічної літератури. Деякі вчені доходили висновку, що команди працювали найкраще, коли в них зустрічалися люди зі схожим рівнем екстраверсії та інтроверсії, а інші вважали, що ключовим фактором був баланс особистостей. Деякі дослідження розглядали важливість збігу смаків і хобі у співробітників, а інші обстоювали засаду різноманітності в групах. У деяких працях проводилася думка, що команди мають складатися з людей, налаштованих на співпрацю, а інші вважали, що групи успішніші тоді, коли існує здорове суперництво. Тобто різної літератури було аж надто багато.
У межах проекту «Арістотель» було витрачено понад 150 годин на опитування працівників «Ґуґла»: що, на їхню думку, робить команду ефективною?[50]
– Ми довідались, що великою мірою оцінка залежить від того, хто оцінює, – сказав Дубі. – Зовні може здаватися, буцім група працює добре, але всередині працівники почуваються погано.
Було запроваджено критерії оцінки ефективності команди на основі зовнішніх факторів, наприклад, чи виконує група цілі продажу, і внутрішніх змінних, як-от наскільки члени команди вважали свою працю продуктивною. Відтак група «Арістотель» почала вимірювати геть усе. Дослідники вивчали, наскільки часто одногрупники спілкувалися поза роботою і як вони розподіляли поміж собою завдання. Будували складні діаграми, щоб показати пересічне членство в команді, а тоді порівнювали зі статистикою, що виявляла, які групи перевершували цілі свого департаменту. Аналітики вивчали, як довго команди трималися купи і чи впливав гендерний баланс на ефективність.
Але попри всі спроби упорядкування інформації не вдавалось виявити якісь певні патерни або якісь свідчення того, що склад команди корелював з її успіхом. «Ми проаналізували 180 команд в усій компанії, – сказав Дубі. – У нас було море інформації, але нічого не вказувало на те, що поєднання певних типів особистостей або працівників із різним рівнем вмінь чи особливостями їхнього минулого має якесь значення. “Хто” у цьому рівнянні не відігравало жодної ролі».
Наприклад, деякі продуктивні команди «Ґуґла» складалися з друзів, які поза роботою разом грали в спортивні ігри. Інші формувалися з людей, які поза кімнатою нарад не зналися. У одних групах віддавали перевагу сильним менеджерам. У інших хотіли мати більш горизонтальну структуру.