La diferencia entre Coaching y consultoría
En algunos casos, las organizaciones pueden contratar coaches para que colaboren con el desarrollo de sus líderes. Debe estar clara la diferencia entre el rol del coach, como potenciador de capacidades, y el del consultor que, de acuerdo con su formación, puede ser un experto y dar consejos basados en su experiencia. Muchas veces, el coach desempeña las dos funciones, pero siempre debe tener clara su misión y, sobre todo, explicar a sus clientes la diferencia entre ambos roles.
El consultor es un experto que ofrece orientación e información para que el cliente desarrolle habilidades específicas. Por ejemplo, puede ser contratado para colaborar con un ejecutivo en su planificación estratégica, porque haya trabajado en temas similares durante muchos años.
El coach colabora con el cliente para potenciar sus capacidades a través de conversaciones desafiantes, enfocadas a explorar retos y obstáculos, con la finalidad de identificar sus creencias limitantes, alcanzar metas y desarrollar planes de acción. Por ejemplo, puede ser contratado para identificar fortalezas y áreas de desarrollo de un ejecutivo y, de esta manera, prepararlo para desafíos futuros.
Acuerdo de Coaching
En el próximo capítulo desarrollaremos esta competencia en detalle, pero no podemos dejar de explicar brevemente la estrecha relación entre los estándares profesionales y el establecimiento del Acuerdo de Coaching.
Muchas de las quejas que recibe la ICF de clientes sobre sus coaches se basan en la falta de claridad en los acuerdos establecidos. Por ejemplo, un cliente que quiere que su coach le devuelva el dinero que le pagó por anticipado por no estar conforme con los servicios recibidos, o un cliente que se queja porque el coach compartió con su jefe una información que se suponía confidencial, o bien un cliente que presenta una queja porque el coach le recomendó no buscar ayuda de un profesional de la salud mental.
En la medida en que el coach invierte tiempo en clarificar qué es Coaching y cómo funciona, se evitan malos entendidos y posibles futuros conflictos éticos. En el momento del acuerdo hay que evaluar el nivel de “coachabilidad” o capacidad del cliente para recibir Coaching y tener en cuenta nuestra intuición, es decir, valorar nuestra voz interior que tal vez nos indique que el cliente no está listo para el proceso, o que podría no constituir un buen match para nosotros. Si durante el establecimiento del acuerdo de trabajo hay algo que “no cierra”, que nos hace pensar que el cliente no está listo, que no está comprometido con el proceso o que tiene otras dificultades que pueden impedir lograr las metas de Coaching, es importante derivarlo. Por ejemplo, si la persona empieza la conversación con quejas sobre profesionales de la salud mental que no lo ayudaron y cree que el coach es el último recurso, si espera una solución “mágica” para alcanzar una meta, si va a empezar Coaching porque se lo indicó su jefe pero no cree que lo necesite, si hay señales de posibles obstáculos para que el proceso de Coaching sea exitoso.
Casos para reflexionar
Aunque en el apéndice correspondiente compartimos respuestas elaboradas por nosotros, le proponemos que reflexione acerca de qué haría usted en los siguientes casos.
• Caso 1. Un cliente lo llama para recibir Coaching y empieza a compartir la experiencia negativa que tuvo con un coach al que usted conoce. Usted confía en la habilidad de su colega e intuye que el cliente tiene expectativas poco realistas acerca de lo que quiere conseguir de la relación de Coaching. ¿Toma al cliente o lo deriva? ¿Qué alternativa se le ocurre? ¿Cómo manejaría la situación?
• Caso 2. Un cliente con el que usted viene trabajando desde hace varios meses le cuenta que en su trabajo le asignaron un nuevo coach, pero que quiere seguir trabajando con usted de todas maneras. ¿Es ético seguir la relación de Coaching sabiendo que en su trabajo va a recibir el servicio de manera gratuita? ¿Qué le preguntaría a su cliente en esta situación? ¿Qué variables debería tomar en cuenta?
• Caso 3. Un cliente que está muy contento con su trabajo le dice que le quiere presentar a su jefe, para que le brinde Coaching a él también. ¿Acepta la invitación? ¿Por qué lo haría o por qué no? ¿Cuáles serían los posibles desafíos si aceptara empezar a trabajar con el jefe de su cliente?
• Caso 4. Un cliente que está muy agradecido por sus servicios lo invita a su casa para que conozca a su familia, ya que la transformación que tuvo llevó mayor armonía a su hogar. Usted trabajó con su cliente durante seis meses en forma virtual y sería la primera vez que lo vería personalmente. ¿Acepta la invitación? ¿Por qué lo haría o por qué no?
• Caso 5. Un colega le cuenta que otro coach tomó material de su página web y lo copió para hacer publicidad personal. ¿Qué le recomendaría?
• Caso 6. Usted se da cuenta de que un colega se está presentando con las credenciales de la ICF sin haberlas obtenido todavía.
• Caso 7. Un cliente lo llama y le dice que está muy deprimido, y que no se siente con ánimo para tener la sesión ese día. ¿Cuál es su proceder? ¿Cobra la sesión de todas maneras?
• Caso 8. Un cliente no le paga las sesiones desde hace tres meses. ¿Usted estaría dispuesto a agendar nuevas sesiones o esperaría que le pagara?
• Caso 9. Un cliente potencial lo llama. Le dice que quiere un coach, pero que no está seguro de trabajar con usted porque prefiere un coach de su mismo género. ¿Cuál es su proceder?
• Caso 10. Un cliente le ofrece escribir una referencia positiva sobre su trabajo en su página de Linkedin. ¿Acepta la oferta? ¿Por qué lo haría o por qué no?
• Caso 11. El jefe de su cliente lo llama y le pide que le dé un reporte del progreso del colaborador con el que está trabajando. ¿Cuál es su proceder?
• Caso 12. Recibe un llamado de un conocido que le ofrece referirle un cliente y le pide que no le informe que usted le dará una comisión. ¿Cuál es su proceder?
• Caso 13. El cliente decide terminar su Coaching en la mitad del proceso. ¿Cuál es su proceder?
• Caso 14. El cliente no progresa y considera que está perdiendo tiempo y dinero trabajando con usted. ¿Cuál es su proceder?
• Caso 15. El cliente le ofrece que reciba un porcentaje de las ganancias de un negocio que hará como resultado del Coaching. ¿Por qué aceptaría la oferta y por qué no?
• Caso 16. El cliente le dice que empieza Coaching porque esta es la última oportunidad que recibe de su empleador y depende de este proceso que conserve su trabajo, pero no cree que lo necesite y opina que el que tiene que cambiar es su jefe. ¿Empieza el proceso de Coaching de todas maneras?
Capítulo 2
Encarna una Mentalidad de Coaching
En 2019, cuando la ICF revisó su marco de ocho Competencias de Coaching, las dividió entre las del hacer y las del ser y, entre estas últimas –que son dos– incluyó, junto a Demuestra Práctica Ética, una nueva: Encarna una Mentalidad de Coaching.
Según Wilson y Gislason (2010) la mentalidad de Coaching es la “actitud y perspectiva que se traen a la conversación de Coaching”. Incluye nuestra interpretación de cómo el Coaching contribuye al éxito de los clientes y de cómo entendemos nuestro rol en ese proceso.
La ICF sostiene que los clientes son naturalmente creativos, ingeniosos y capaces de encontrar sus propias soluciones, y esperan que el coach co-cree junto a ellos durante el proceso de Coaching. Esto implica ofrecer una actitud de colaboración, inspiración y creatividad, en vez de una de guía y