En Siete hábitos de personas altamente efectivas (1989), Stephen Covey sostiene que “la confianza es el nivel más alto de motivación humana. Atrae lo mejor de la gente, pero lleva tiempo y paciencia”. En su metáfora de “cuenta de banco emocional”, explica que lo que permite aumentar la cuenta de confianza son los actos de cortesía, de honestidad, de bondad y de compromiso. Covey identifica varias maneras de aumentar los depósitos de confianza. Por ejemplo, demostrando comprensión, manteniendo los compromisos, clarificando expectativas, demostrando integridad y disculpándose genuinamente cuando se comete un error. Todas estas prácticas se aplican al trabajo del coach.
En La velocidad de la confianza (2007), Stephen Covey identifica cuatro elementos clave para el desarrollo de la confianza, que se pueden aplicar a las Competencias de Coaching.
• Integridad
• Intención
• Capacidades
• Resultados
– El primer elemento –la integridad– está relacionado con la consistencia entre lo que decimos y lo que hacemos, y con la manera en que somos percibidos por los otros. Si, por ejemplo, como coaches, somos impuntuales al comenzar las sesiones, si le decimos al cliente que vamos a enviarle un documento y no lo hacemos, o si no hacemos cualquier otra cosa que habíamos asegurado que íbamos a hacer, estamos rompiendo un compromiso contraído y restamos depósitos del banco emocional de confianza.
Cuidar este aspecto de la relación coach/cliente es esencialmente importante, ya que define el futuro del vínculo profesional. La falta de confianza y la percepción de falta de integridad del coach pueden tener como consecuencia que el cliente decida abandonar el proceso.
Una imagen que nos puede ayudar a comprender más en profundidad el concepto de integridad es la de la rueda de cuatro rayos de un carro. Cada rayo representa la integridad que le permite a la rueda girar y mantener la carga. Si se rompe uno, la rueda no girará en forma apropiada. Cuando se haya destruido el resto de los rayos, el carro volcará y se estropeará la carga. En el caso del proceso de Coaching, al romperse la integridad, lo que se deteriora es la confianza.
– El segundo elemento es la intención. ¿Somos efectivos para clarificar nuestras intenciones? ¿Hasta qué punto somos claros para definir expectativas con nuestros clientes? Este punto está íntimamente ligado con el Acuerdo de Coaching, ya que, cuando el coach es claro al definir expectativas, el cliente se siente más seguro, sabe qué esperar, y la ansiedad ante lo desconocido disminuye.
– El tercer elemento es la capacidad, que incluye el conocimiento, las habilidades, las destrezas, el talento y el estilo personal. Si el coach tiene estas cualidades, es percibido como creíble. La obtención de las credenciales de Coaching y la educación continua implican credibilidad. Por ejemplo, la ICF les exige a sus coaches acreditados capacitarse con 40 horas de educación continua para renovar sus credenciales cada tres años. De esta manera, los clientes actuales o potenciales se aseguran de que su coach actualiza sus conocimientos permanentemente. La ICF también impulsa a los coaches a trabajar con un supervisor, para reflexionar sobre su trabajo, explorar dilemas éticos y recibir apoyo emocional cuando sea necesario.
– El cuarto elemento son los resultados. Cuando un coach trabaja con clientes que obtienen resultados, se genera confianza en el proceso. En particular, los testimonios de éxito de los clientes pueden aumentar las posibilidades de contratación del coach, cuando se suman al entrenamiento apropiado y a las acreditaciones pertinentes.
En La empresa emergente (2000), Rafael Echeverría plantea que la confianza tiene una doble cara, una doble dimensión y una doble posibilidad de ser abordada. Por un lado, es un juicio, y por el otro, es una emoción. Por ejemplo, cuando digo que Juan es confiable, ese es el juicio, la creencia, la opinión que tengo acerca de quién es Juan. Puede ser un juicio fundado, si tengo pruebas de lo que estoy diciendo, o infundado, ya que me pude haber dejado influenciar por lo que otros me dijeron acerca de Juan. Este juicio va a influir no solo en mi relación con Juan, sino que también afectará su imagen frente a los que me escuchen, aspecto que no tiene que ver realmente con quién es Juan, ya que los juicios no son ni verdaderos ni falsos. El problema aparece cuando nos confundimos y pensamos que tenemos certeza sobre quién es Juan.
Por otro lado, la confianza es una emoción. Por ejemplo, cuando digo “Juan es confiable”, me siento tranquilo y relajado frente a él. En cambio, si pienso que “Juan no es confiable”, mi estado emocional varía y me siento incómodo. Esto puede traer como resultado que me cierre, que me ponga a la defensiva, al sentir que tengo que tomar precauciones.
En la relación de Coaching, si el coach no confía en el cliente y/o el cliente no confía en el coach, estos sentimientos y juicios van a tener consecuencias no deseadas. Ambos aspectos de la confianza –juicio y emoción– están siempre presentes y generan acciones específicas. A su vez, las acciones generan juicios, y tales juicios generarán sentimientos de confianza o de desconfianza, que a su vez producirán nuevas acciones. Ambas definen nuestra relación con el futuro y con el mundo, con las personas y con nosotros mismos. Así, la confianza y la acción se retroalimentan mutuamente. La confianza impulsa a actuar y la acción hará crecer o disminuir la confianza que los otros –y uno mismo– tengan sobre su desempeño.
Frente a diferentes situaciones, podemos adoptar una actitud de ingenuidad, apostando a confiar sin medir los riesgos, o adoptar una actitud opuesta, de desconfianza permanente, que nos puede llevar a bloquearnos, a paralizarnos o a tomar actitudes que solo conduzcan a la conservación, a la protección, dirigidas a incrementar la seguridad y a reducir la vulnerabilidad.
Muchas veces, esta actitud de desconfianza conduce a que hagamos nosotros las cosas, que nos cueste delegar. La prudencia se podría situar entre ambas y es una actitud que permite evaluar mejor los riesgos.
La confianza conduce a acciones transformadoras, de innovación, de invención. Sustenta todas las acciones creativas y es fundamental en la creación artística, en los descubrimientos científicos y en las invenciones tecnológicas. Si tengo confianza, me atrevo a lanzarme a lo desconocido. Es el elemento fundamental del espíritu emprendedor.
En las situaciones de Coaching, se puede dar por descontada la confianza y creer que existe, que el cliente se ha abierto con nosotros, y sin embargo, puede que esté contando una parte de la historia, no siendo vulnerable. El coach necesita prestar atención y no dar por sentado que existe confianza y seguridad. Es apropiado llevar el tema a conversación y explorar qué necesita el cliente para confiar en el coach, en sí mismo o en el proceso.
El desafío más grande para crear confianza es el que se enfrenta cuando se recibe a clientes que son derivados por sus jefes o por otras personas, quizás sin estar interesados o sin entender qué es exactamente el Coaching. Cuando las organizaciones envían a sus empleados a recibir Coaching sin una explicación clara, o como una forma de “castigo” o de “remedio” para una situación conflictiva, es posible que el cliente sea defensivo y no confíe en el coach o en el proceso de Coaching. A través de explicaciones acerca de lo que es el Coaching, del rol del coach, de cómo puede obtener beneficios de los conocimientos, las habilidades y la experiencia del coach, el cliente puede llegar a valorar el proceso y a comprometerse a trabajar en las áreas que identifique como apropiadas para el Coaching. También ayuda a crear confianza el entendimiento de qué es la confidencialidad y cómo funciona.
Cuando la confianza no se genera, por temas o variables que van más allá del control del coach, es importante que este decida si va a seguir trabajando con la persona o no. Si considera que el cliente no está preparado para iniciar el proceso, es primordial que pueda tener una conversación con él o con el patrocinador, para identificar otros caminos que reemplacen al Coaching. Puede ser que el cliente necesite entrenamiento o consultoría, en vez de Coaching.
Si la confianza puede definirse como un compromiso, ¿cuál es el nivel de compromiso del cliente con su proceso de Coaching? Quizás el cliente esté comprometido con su crecimiento profesional, pero no necesariamente con la recomendación de un familiar o de su jefe para iniciar el proceso. En organizaciones donde el coach es contratado y no elegido por el cliente, el desarrollo de la confianza implica un paso importante, que no se puede