Client: »You have asked me to work on my managerial skills, but it seems to me that we have another problem here. Martin is constantly interrupting me and my team with his demands, and it seems to me that you approve of this behavior.«
Boss: »I trust Martin. He has achieved great results in sales and the management respects this. I am positive that he is acting in the best interest of the company.«
Client: »It is very hard for me to work like this. When Martin interrupts me with his demands I feel obliged to follow him as if he were my boss. Sometimes I have a feeling as if he actually was my boss and that confuses me. It makes me feel bad about myself.«
Boss: »I see that this situation really upsets you. I don’t want you to be upset and to feel bad. I am sure that there must be another way around. What would you like me to do about it?«
Client: »I would like you to support me in talking this through with Martin. And I would like to feel that your doors are open for me when needed.«
Boss: »This seems totally fine with me.«
This imagined conversation helps the client to feel and reconcile two polarities, two opposite sides of his character: the inferior, week part that makes him allow the colleagues’ bossy behaviour and the strong, rebellious part that wants to take full responsibility for his job and team. It also may help the client to prepare for the real life conversation with his boss, in order to clarify the issue.
4. Conclusion
In this article I have described some of the most important aspects of Gestalt coaching in the business environment. Gestalt coaching focuses on the relationship, the authentic dialogue between the coach and the client and different techniques based primarily on contact and awareness. In Gestalt coaching the client is seen as a whole, healthy and resourceful person and the coach as skilful practitioner who uses herself as an instrument to support the client’s change process. This approach empowers clients to explore their professional situation and to find own authentic solutions to their coaching questions. As change gradually develops from awareness of the here and now, the outcomes of the coaching process are strongly owned by the client. The biggest argument of Gestalt coaching is the sustainability of the change process.
Hans Baumeister
Coaching und Organisationsverständnis
Wie beeinflusst das Verständnis/Bild über Organisationen die Vorgehensweise im Coaching und damit den Coaching-Prozess?
Der Beitrag thematisiert den Zusammenhang zwischen Ausrichtung und Vorgehen im Coaching und dem vorhandenen Bild über Organisationen.
Je nach Sichtweise ergeben sich unterschiedlichste Themenfelder und Prozesse. Um eine grundsätzliche neue Herausforderung für den Coachee zu erzeugen, braucht es den reflexiven, den sich selbst infrage stellenden Blick auf die Welt der Bilder und Vorstellungen, der eigenen und der des Coachees. Hilfreich dafür ist die systemische Brille.
1. Vorbemerkung: Im Coaching spiegelt sich das Organisationsverständnis wider
Welche Geschichten über Organisationen erzählen Sie sich und anderen? Wie in allen Mythen, Sagen und Märchen haben Geschichten den Charme, schnell die komplexe und unsichere Innen- wie Außenwelt zu ordnen, zu versichern und einen Sinn zu verleihen.
Geschichten geben uns auch Halt für Handeln und bestätigen oder verstärken eigene Sichtweisen.
Im Folgenden einige Gedanken – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – zum Anregen und Irritieren. Vielleicht entsteht eine neue Geschichte.
2. Modelle von Organisationen
Drei Bilder von Organisationen werden uns im Folgenden begleiten: »Maschine«, »Machtarena« und »System«.
2.1. Das bürokratisch-mechanistische Modell von Organisation
Dieses Organisationsverständnis besitzt in der Entwicklung der modernen Gesellschaft eine lange Tradition, insbesondere in seiner Idee und Durchsetzung der funktionalen Differenzierung. Die Arbeiten von Max Weber sowie von Frederic Taylor mit seinem »scientific management« haben dieses Verständnis im Prozess der Industrialisierung tiefgehend zum Ausdruck gebracht.
Klassische Managementtheorie
Die Erfindung und rasche Verbreitung von Produktionsmaschinen verlangte die Anpassung der Organisationsformen an die Erfordernisse der neuen Arbeitsform. Die verlangten kurze, schnelle und standardisierte Prozessschritte, einhergehend war die Reduzierung der menschlichen Arbeitskraft auf wenige, austauschbare Handlungsschritte.
Der Prozess der Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle erfolgt über das Management, das selber nicht in die produktiven Abläufe eingebunden ist.
Einige Grundregeln der klassischen Managementtheorie
Einliniensystem und Einheitlichkeit der Auftragserteilung
Ein Arbeitnehmer sollte nur von einem einzigen Vorgesetzten Anweisungen bekommen.
Kontrollspanne
Die Anzahl der Leute, die einem Vorgesetzten Bericht erstatten, sollte nicht so groß sein, dass sich daraus Kommunikations- und Koordinationsprobleme ergeben.
Stab und Linie
Der Stab kann wertvolle Beratungsdienste erfüllen, sollte jedoch darauf achten, die Linienautorität nicht zu umgehen.
Arbeitsteilung
Das Management sollte für höhere Spezialisierung sorgen, um Ziele der Organisation effizient zu erfüllen.
Weisungsbefugnis und Verantwortung
Das Augenmerk sollte auf das Recht, Befehle zu geben, und deren genaue Befolgung gelenkt werden.
Zentralisierung von Autorität
Einige, zentral angesiedelte Manager sind für Ziel, Strategie und Umsetzung zuständig.
Disziplin
Gehorsam, Anwendung, Verhalten und Respektsbezeugungen nach außen entsprechend den vereinbarten Regeln.
Unterordnung des Individualinteresses unter das allgemeine Interesse
Durch Bestimmtheit, gutes Beispiel, faire Abmachungen und konstante Überwachung.
Gerechtigkeit
Auf der Basis von Freundlichkeit und Gerechtigkeit, um das Personal bei seinen Pflichten zu unterstützen.
(in Anlehnung an Vahs, D. 2005)
Anfang des 20. Jahrhunderts entwickelte Frederick Taylor seinen Ansatz des »scientific management«, das die Grundlage der Arbeitsplanung in der ersten Hälfte dieses Jahrhunderts wurde und vielfach noch heute gültig ist.
Taylor vertrat im Kern fünf einfache Prinzipien (in Anlehnung an Bea, X. / Göbel, E. 2006):
1. Die gesamte Verantwortung für die Arbeitsorganisation wird vom Arbeiter auf den Manager übertragen: Der Arbeiter kann sich dann auf das ausschließliche Ausführen der Arbeit konzentrieren.
2. Die Arbeit ausgehend von wissenschaftliche Methoden gestalten und die genaue Ausführung der Arbeit festlegen.
3.