3.2.7 Etappe 7: Das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk gestalten
3.3 Auf dem Gipfel – Spüren Sie diese Ruhe
Das Ende der Reise – Ein erstes Highlight ist erreicht
Lean permanent weiterentwickeln
Kapitel 4
Lean Change Veränderungen mit langem Atem
4.1 Themen in der Rückschau über alle Etappen hinweg
Der Umgang mit falschen Erwartungen
Un-Struktur als Normalität begreifen
Geduld. Geduld. Geduld
„Alles ist schlechter geworden“
Gut Ding braucht Weil: Unterstützung durch das Management
Die heimlichen Spielregeln
Lean ist eingeführt – und wie geht es nun weiter?
4.2 Für das Lernen begeistern
Warum Qualifizierungsmaßnahmen so wichtig sind – und sich nicht immer rechnen lassen
Der Kreislauf des Misslingens
Ziele und Möglichkeiten der Wissensvermittlung
4.3 Professionelle Kommunikation während der Reise-Etappen
Zum Mitmachen aktivieren
Kommunikation während der Einführung und Begleitung
Kapitel 5
„Dieser Weg wird kein leichter sein“ Lean bei wirtschaftlichem Druck und ohne langen Atem
5.1 Wenn der Blick getrübt ist
Das Ziel: kurzfristige Verbesserung von Kosten und Kapitalbindung
Im Würgegriff der Parallelisierung
Direkt rechenbare Effekte sind gefragt
5.2 Führungsverhalten top-down
Wenn die Prozess-Vision fehlt
Change-Methoden und -aktivitäten? Fehlanzeige!
Führung – eher Push anstatt Pull
5.3 Wenn Optimierungen aufgedrückt anstatt organisch entwickelt werden
„Organische“ und kostenorientierte Lean-Einführung im Vergleich
Ein kurzes Fazit
Schlusswort
Über den Autor
Zitierte und empfohlene Literatur
Stichwortverzeichnis
Anmerkungen
Vorwort
Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren Projekte gestartet, um Lean Production bzw. Lean Management einzuführen. Viele Unternehmen waren erfolgreich. Einige sind jedoch gescheitert. Von Letzteren haben manche einen zweiten Versuch gestartet, andere wollen von Lean nichts mehr wissen.
Lean ist eine für viele faszinierende Sichtweise auf die Gestaltung unternehmerischer Prozesse oder gar unternehmensübergreifender Netzwerke. Diese Faszination hält jedoch nur so lange an, bis ein Unternehmen Lean einführen will (oder muss). Denn es gibt eine unglaubliche Vielzahl an Stolpersteinen auf der Lean-Reise, auf denen man sich den Fuß vertreten oder in gefährliche Tiefen abrutschen kann. Die gute Nachricht: Aufgrund meiner Erfahrung aus unzähligen Projekten kann ich sagen, dass es erkennbare Muster bzw. Faktoren gibt, mit denen sich Lean zum Erfolg führen lässt. Für dieses Buch habe ich viele dieser Faktoren zusammengetragen. Es gibt aber auch viele wiederkehrende „Faktoren des Misslingens“. Häufig sind es schlicht und ergreifend handwerkliche Fehler, die gemacht werden. Zum Beispiel zeigt sich, dass das Management die Philosophie und die Denkweisen von Lean nicht verstanden hat. Und in nicht wenigen Fällen geht dies einher mit einem unpassenden Führungsverhalten des oberen und mittleren Managements.
Aus diesem Grund liefere ich Ihnen auf den folgenden Seiten Anregungen, wie Sie das mögliche Auftreten von Schwierigkeiten oder Stolpersteinen frühzeitig erkennen können. Empfehlungen zu Verhaltensweisen sowie die Schilderungen des gezielten Methodeneinsatzes sollen Ihnen einen Weg zeigen, wie Sie diese Hindernisse auf der Lean-Reise frühzeitig umgehen, sie reduzieren oder – sofern sie nicht verhindert werden können – aktiv managen. Denn wer verstanden hat, dass es unmöglich ist, alle Schwierigkeiten zu vermeiden, der verschwendet seine Ressourcen und Nerven nicht unnötig für die Suche nach nicht vorhandenen Umwegen.
Auf einen aus meiner Sicht wichtigen Punkt möchte ich an dieser Stelle bereits hinweisen: Häufig wird die Einführung von Lean als Projekt verstanden – was es nicht ist. Es wird zwar projektartig eingeführt, ist jedoch mittel- und langfristig eine fundamentale Änderung in der Sicht auf Prozesse, im gesamten Denken und Verständnis einer jeden Organisationseinheit und eines jeden Mitarbeiters. Aus diesem Grund werde ich mich in Kapitel 2 ausführlich damit beschäftigen, warum eine Lean-Einführung grundsätzlich anders ist als ein Projekt mit einer anderen Themenstellung (beispielsweise eine ERP-Einführung). Die Herausforderung besteht darin, sich selbst, die Projektbeteiligten sowie das Unternehmen mit all seinen Mitarbeitern hierauf adäquat vorzubereiten und im Zeitablauf zu entwickeln. Von daher mein Rat: Machen Sie sich mit Begeisterung und Engagement auf den Weg zum schlanken Unternehmen und nehmen Sie Ihre Mitarbeiter und Kollegen mit auf diese Reise. Auf den folgenden Seiten möchte ich Ihnen Gedankenanstöße und Impulse liefern und Ihnen zeigen, wie Sie sich auf die Reise zu einem hohen Gipfel machen. Warum sollten Sie nicht von den Erfolgen profitieren, die andere vor Ihnen gemacht haben (und aus deren Fehlern lernen)?
In diesem Sinne wünsche ich Ihnen einen guten Start und viel Erfolg bei Ihrer ganz eigenen Lean Reise.
Manfred Oertle
Im Dezember 2016
Kapitel 1
Über Lean ist schon alles gesagt
Aber nicht über die Lean Reise
„Eine Reise in weitgehend unbekanntes Terrain weckt fast immer Ängste. ‚Was erwartet uns hinter dem Horizont?‘ Keine Frage, solche Ängste sind auch im Vorfeld großer Veränderungen vorhanden – ob man dabei so weit gehen muss, grundsätzliche Verweigerungshaltungen als angeborenes Verhalten zu interpretieren, sei dahingestellt.“
1.1 Vor dem Aufbruch. Erste Klärung
Bücher über Lean füllen mittlerweile nicht nur Regale, sondern ganze Bibliotheken. Man könnte also meinen, es handle sich dabei um eine Art Patenrezept für alles, was in Unternehmen zum Besseren verändert werden soll. Diese Sichtweise ist allerdings etwas oberflächlich. In Summe führt die richtige Anwendung von Lean zu ganzheitlichen und nachhaltigen Leistungs- und Effizienzsteigerungen und damit zu Erlössteigerungen und Kostenentlastungen im Unternehmen und im gesamten Wertschöpfungsnetzwerk. Damit leistet Lean einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Mit Lean kann man Wege finden, die Effizienz über eine Reduzierung von Verschwendung zu steigern, zunehmend flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren, Durchlaufzeiten und Bestände zu reduzieren, die Produkt- und Prozessqualität zu steigern, Mitarbeiter zu entwickeln, und vieles mehr. Lean ist aber kein Selbstläufer, mit dessen Hilfe man Führung ersetzen oder auf Regeln verzichten kann. Lean erfordert harte Arbeit, vor allem im Management. Und es fordert, je nach Ausgangsbasis, ein hohes Maß an Veränderung. Sowie einen langen Atem.
Was Lean bedeutet
Der Begriff Lean kam erstmals in den späten 1980er Jahren auf. Prägend war die so genannte MIT-Studie „The Machine that Changed the World“ von James P. Womack und Daniel T. Jones