Desde la introducción al epílogo, Galdos revisa, de manera sencilla al mismo tiempo que profunda, todas las formas en las que nuestra mente es nuestra peor enemiga, justamente para ofrecernos la posibilidad de que se convierta en una aliada.
Aunque tomar decisiones es un asunto especialmente complejo, lleno de recovecos desconocidos y trampas internas, en el caso de leer o no este pequeño libro que tiene la virtud de la claridad, la cosa es más bien sencilla.
¡Vale la pena!
Roberto Lerner
Psicólogo
Introducción
Como consultor, directivo y emprendedor en diversos sectores, empresas y multinacionales y asimismo como profesor de posgrado, uno de mis objetivos principales es ayudar a jefes, colegas, subordinados y alumnos a tomar mejores decisiones. Confieso que mi estrategia, durante muchos años, fue tratar de que sean más racionales y pongan bajo control la intuición y las emociones. Después de todo, pensaba que las recientes investigaciones de cómo funciona nuestra mente apenas vislumbran la influencia de cada uno de los factores anteriormente señalados, pero, en general, seguía siendo una suerte de caja negra de imprevisibles resultados.
Durante los primeros años de mi ejercicio profesional y académico, observaba cómo la voluntad de mi audiencia por mejorar se estrellaba con fuerzas inconscientes que echaban por tierra sus deseos, y perjudicaban la calidad de sus decisiones en clase y en el trabajo. Esta frustración, tuvo finalmente consuelo cuando los últimos avances en neurociencias vinieron en nuestro auxilio, abriendo la caja negra y explicando que nuestra mente no funciona como creíamos, y que la dicotomía entre lógica y sentimiento es más compleja de lo pensado y, por tanto, todo intento de usarla en nuestras decisiones, lejos de ser pertinente, puede ser muy dañino y autodestructivo.
Los descubrimientos sobre la forma como funciona la corteza orbito prefrontal, aquella zona del cerebro donde se aloja el proceso de decisión, nos enfrentan con nuestra verdadera naturaleza y esencia: los seres humanos no somos tan racionales como pensamos, nuestras decisiones no solo están contaminadas por emociones, sentimientos y circunstancias, sino que el comando de las mismas se alterna entre el sentimiento puro, la intuición y el raciocinio puro o combinaciones desconocidas que están muy lejos de ser administradas conscientemente.
Este libro sistematiza una serie de artículos que he publicado, agregando la experiencia de años recientes y los aportes de varios especialistas, bajo la forma de parábolas y anécdotas que pretenden ayudar a las personas en general a tomar conciencia acerca de nuestras limitaciones como seres humanos cuando decidimos, y, además, a evaluar la relación entre riesgo y beneficio que toda decisión conlleva. Todo el tiempo estamos tomando decisiones y con ellas estamos creando o destruyendo valor en nuestras vidas. Muchas veces, la magnitud de la oportunidad obnubila nuestra mente y sacrificamos el largo plazo; por ello, es importante darles participación a las personas correctas en decisiones complejas y de gran impacto. Recordemos, sin embargo, que tomar decisiones en equipo tampoco garantiza tomar mejores decisiones: está demostrado que agrega potencial de mejora pero también complejidad y sesgos.
El objetivo del libro apunta a que tanto los profesionales, los estudiantes y las personas en general conozcan mejor cómo deciden y por qué suelen hacerlo de una forma u otra, y lograr de esa manera que ese conocimiento los ayude a mejorar día a día en sus decisiones.
Incluso, se incorporaron algunos resultados preliminares de la investigación realizada sobre cómo deciden los gerentes en el Perú, los mismos que son parte de una tesis doctoral y que aportan información explícita que, espero, los lectores la encuentren interesante y útil. Por otra parte, con toda sinceridad pienso que no me corresponde decirles a las personas qué decisiones tomar o cuánto riesgo pueden o deberían asumir con ellas; esa es una elección individual y legítima. Sin embargo, me siento responsable de ayudarles a conocer bien «cómo deciden» y a analizar la oportunidad y el riesgo involucrado en sus decisiones. En pocas palabras, a que no decidan en la ignorancia. Sobre todo, les recomiendo tener cuidado, puesto que los seres humanos, que proclamamos ser la única especie racional de las existentes, somos, después de todo, la más emocional de todas.
MODELOS MENTALES
«Entonces, ¿qué hacemos? Cualquier cosa. Algo. Mientras que no sea no hacer nada. Si nos equivocamos, empezamos de nuevo. Probamos alguna otra cosa. Si esperamos hasta que hayamos satisfecho todas las incertidumbres, puede ser demasiado tarde».
LEE IACOCCA
La adicción al corto plazo
Es muy probable que en tu trabajo o en tu vida diaria te haya ocurrido que, tratando de lograr un objetivo determinado, el resultado final terminó siendo exactamente lo contrario de lo que querías, por razones que en ese momento no eran nada claras ni evidentes. Es más, mientras mayor fue tu esfuerzo o insistencia en ciertas acciones, el resultado solo empeoró.
Hace unos años, estrenaron la película El efecto mariposa, en la que al protagonista le ocurre una situación similar. Él tiene la posibilidad de regresar al pasado y realizar acciones distintas para cambiar un curso negativo de acontecimientos y, sin embargo, no hace otra cosa que empeorar los resultados para él o para alguno de sus amigos.
En ambas situaciones, tú y el protagonista de la película fueron víctimas de ciertos patrones o «arquetipos» que gobiernan las relaciones causaefecto en todos los campos de actividad humana, como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería o la administración de empresas, que se comportan como un sistema dinámico.
Por ello, con frecuencia escuchamos reiteradas expresiones de sabiduría popular que definen y dan nombre a algunos de estos arquetipos, como «el disparo le salió por la culata», «la lavada terminó siendo más cara que la camisa», o algunas hasta más escuetas y no por ello exentas de profundidad: «fue una bola de nieve» o «entró en trompo».
En todos los casos, los protagonistas sufrieron en carne propia los efectos de interrelaciones sutiles entre las partes y las acciones que componen cada sistema. Es evidente, después del resultado, que los afectados no fueron capaces de ver o entender todas las interacciones de un sistema y, por lo tanto, con su participación activa la situación solo empeoró.
Algunos estudiosos del fenómeno, como Chris Argyris1 y Peter M. Senge (cuyo libro, La quinta disciplina, está íntegramente dedicado al tema), explican que las razones por las cuales se producen estos patrones negativos son diversas, pero reiterativas. La primera —muy ligada a nuestra idiosincrasia— es la búsqueda de una solución rápida y fácil; la segunda es la falta de información objetiva o de conocimiento sobre cómo funciona el sistema desde una perspectiva integral y total; y la tercera y más grave ocurre cuando, a sabiendas de los efectos indeseados o negativos, en forma consciente el problema se traslada a otra parte del sistema o a otra persona («pasándola de taquito»), generándose una externalidad: la de acumular la basura debajo de la alfombra o arrojarla al río. Dicho en términos empresariales, la factura no desaparece, pero es otro el que la paga, como en la película mencionada: el protagonista en algunos intentos solucionaba su problema, pero a costa de una desgracia para sus amigos.
En un mundo complejo y con negocios cada vez más complicados, las fallas o errores sistémicos se acumulan por doquier, debido a la creciente dificultad por entender dicha complejidad y la presión por resultados a corto plazo. Por ejemplo, políticos y gobernantes que dejan situaciones insostenibles a sus sucesores, gerentes que heredan bombas de tiempo de sus predecesores, países enteros que se hacen de la vista gorda frente a problemas sin precedentes como el hambre, la miseria o el calentamiento global. Por supuesto, todos nos preguntamos por qué si estas fallas tienen un origen cierto y tienen también responsables directos, ¿cómo es posible tanta impunidad? La respuesta la encontramos en una característica