03. Otro de los temas que Simon analiza en sus comentarios, sin que lo haya hecho específicamente en el texto original, es el tema de la denominada Teoría de la contingencia, que tuvo su gestación a partir de una serie de investigaciones realizadas para verificar la aplicación de las configuraciones más eficaces en determinados tipos de industrias. Las investigaciones, si bien aisladas, buscaron en realidad confirmar si el resultado (organizaciones eficaces) era consecuencia de la aplicación de los supuestos teóricos clásicos (especialización, amplitud del control, jerarquía, eficiencia administrativa, centralización, descentralización). Los resultados, sorprendentes por cierto, condujeron a una nueva concepción del diseño de organización de instituciones teniendo en cuenta su interfaz con el ambiente externo.
El mismo Simon hace referencia a los trabajos de varios especialistas. Una de las líneas de investigación, adoptada en el Reino Unido (Woodward, 1965), supuso un avance cualitativo en el impacto de la influencia tecnológica en el diseño organizacional. Siguiendo en la misma región, dos investigadores ingleses del Instituto Tavistock (Burns & Stalker, 1969) propusieron considerar fundamentales las influencias de las incertidumbres del entorno en las estructuras organizativas. Otra arista fue la focalización en la cultura y su influencia (Perrow, 1986), línea en la que también estuvieron los estadounidenses (Lawrence & Lorsch, 1967), pero entendiendo que la cultura corporativa tiene que ser más flexible, tanto por el carácter menos frecuente de las tareas como por la mayor incertidumbre del contexto. En una línea específica de diseño, se encuentran los aportes del denominado “Aston Group” (Pugh, et al., 1973), referidos al grado de especialización, estandarización y grado de configuración de la estructura de roles. Otras líneas de investigación más cuantitativas se refieren a los trabajos de Blau y sus colegas (Blau & Schoenherr, 1971), siendo en algunos casos revitalizado el modelo para correlacionar tamaño, complejidad, estratificación, formalización, centralización y los criterios de eficiencia (Armandi & Mills, 2006); también son importantes los trabajos de Galbraith y sus colegas (Galbraith, 2000.a; 2000.b; 1973) en su aporte a la complejidad, el procesamiento de información y la complejidad estructural y sus revisiones; y los aportes en referencia a las contribuciones al análisis de la estructura de poder/dependencia entre organizaciones (Pfeffer & Salancik, 1978; versión consultada del 2003). Por último, cualquier estudioso del tema debería analizar los diferentes diseños desde la importancia relativa de la arquitectura y la configuración (Nadler, 1997).
En los comentarios de la Teoría de la contingencia, mis observaciones, notas y referencias tienen núcleo en la producción de mi amigo australiano Lex Donaldson, profesor de Diseño Organizacional en The School of Organisation and Management de AGSM (Australian Graduate School of Management), considerado mundialmente como el académico sajón que con más fervor sigue hoy las ideas de Simon.
La inclusión de Simon de la Teoría de la contingencia en el Comentario al capítulo II no es casual y ese mero hecho presupone la precariedad de las configuraciones ya comentada. Las ideas de la repercusión sustancial en la configuración de la organización, tanto del contexto de la institución como del tipo de quehacer institucional, así como de la tecnología que comprende y requiere, son conceptos implícitos de la Teoría Estructural de la Contingencia (Lawrence & Lorsch, 1967), cuya denominación fue introducida por sus autores para representar aquella supeditación del diseño y que, más tarde, se constituyó en el paradigma predominante en la enseñanza universitaria de los setenta y principios de los ochenta.
Tal vez como un claro presentimiento de los comentarios de Simon, defendiendo los conceptos de dicha teoría, Donaldson afirmó, diez años antes, que no puede existir una configuración de organización única que sea efectiva para todas las instituciones sociales y, en consecuencia, los variados diseños dependen de los “factores de contingencia” que especifica como Estrategia, Tamaño, Incertidumbre de la Tarea y Tecnología. A partir de ello, ideó y formuló el modelo conocido como SARFIT, Structural-Adaptation-To-Regain-Fit Model (Donaldson, 1987).
En trabajos posteriores, afirmó que el enfoque de la contingencia permite comprobar que la configuración de organización está causada directamente por factores internos (tamaño y tecnología) e indirectamente por el entorno –tasa de cambio tecnológico (Donaldson, 2001; 1996; 1995.a; 1995.b; Hilmer & Donaldson, 1996).
No todas son flores para esta teoría y, tal vez, por ello, sin tomar partido, la mera mención de Simon, sin mayores comentarios, haya evitado establecer firmemente su posición, pues la Teoría de la contingencia fue criticada por su determinismo, su extremo reduccionismo, la estrechez de su enfoque, la carencia de interés por los procesos de cambio y el insuficiente estatus como teoría (Pfeffer & Salancik, 1978; Pfeffer, 1997; 1982; Donaldson, 1996). La denominada Teoría de la contingencia, en realidad, no es una teoría como se entiende convencionalmente, es decir, un conjunto bien desarrollado de proposiciones interrelacionadas. Puede ser considerada una estrategia o una metateoría (Donalson, 1996), que sugiere cómo un fenómeno debe ser conceptualizado o explicado, aunque la sustancia de contenidos no sea consistente (Schoonhoven, 1981).
En realidad, la metáfora anatómica y fisiológica que utiliza Simon para que se comprenda el rol del diseño, sus resultados y los procesos es su manera, notable por cierto, de dar por terminada la discusión sobre la influencia del entorno en las entidades y en la organización, porque, en realidad, los verdaderos problemas son otros:
Los mecanismos de adaptación, es decir, la manera en que el proceso de decisión actúa como interfaz entre la institución y su entorno.
El tipo de problema y el proceso de representación que se manifiesta en los humanos y en computadoras y su influencia en el diseño de organizaciones.
En relación con los mecanismos de adaptación, estos se adquieren por aprendizaje y por el aprendizaje organizacional de los aprendizajes individuales, en interacción. En los humanos, este proceso es llevado a cabo por el cerebro, que procede de acuerdo con las leyes que gobiernan sus operaciones, y, para comprenderlas, se debe conocer el proceso mental humano de manera de determinar en qué condiciones el aprendizaje ocurrirá efectivamente. Los críticos aseveran que esta perspectiva reniega de los procesos de interacción social, porque el énfasis recae en el desarrollo individual de la adquisición de habilidades intelectuales (Gobet & Simon, 2000.a). Por el otro lado, la perspectiva situacional les otorga poca importancia a los individuos porque enfatiza más la participación y el conjunto: “No puede interpretarse que la perspectiva cognitiva niega el valor del aprendizaje en actividades grupales ni que la perspectiva situacional niega el valor del aprendizaje de individuos que trabajan solos. La diferencia entre perspectivas implica diferentes modos de focalizar la actividad de aprendizaje, pero ambas perspectivas proveen acciones de aprendizaje que pueden ocurrir en grupos o en actividades solitarias” (Anderson et al., 2000).
04. Elípticamente, la otra temática del capítulo que debe observarse es la solución de problemas, pues la relación de medios y fines y el proceso heurístico de creación de organizaciones constituyen un eje primordial en las investigaciones de Simon.
Solucionar un problema es transformar una situación dada en una situación deseada o propósito (Hayes, 1989). Según Simon, la solución puede ocurrir “...dentro de la mente, dentro de un computador, en alguna combinación de ambos o en interacción con un contexto externo” (Simon, 1999.e). Los ámbitos disciplinarios son diferentes:
En relación con el tipo de problemas y el proceso de representación, conviene remitirse a todos los trabajos de Simon y, especialmente, a los que cimentaron sus hipótesis, en orden de producción (Simon, 1956.b; Newell & Simon, 1956; Simon, 1957.c; Newell, et al., 1957.a; 1958.a; Simon & Newell, 1958; Newell, et al., 1959; Simon, 1960.b; 1961.e; Newell & Simon, 1961.a; 1961.b; 1961.c; Newell, et al., 1962; Simon & Newell, 1962; 1965; Simon, 1969.a; Simon & Barenfeld, 1969; Simon & Newell, 1971; Newell & Simon, 1972; Simon 1973.h; Simon