Bei dem 7-Phasen-Modell handelt es sich einerseits um ein aufeinander aufbauendes, andererseits aber auch um ein rekursives Modell. Das bedeutet zunächst, dass die einzelnen Beratungsphasen (im Idealfall) aufeinander folgen: Die Grundlage für alles beraterische Handeln ist die professionelle Beziehung (Phase 1); erst wenn diese etabliert ist, kann die Motivationsarbeit im Vordergrund stehen (Phase 2). Wenn die Beziehung stimmt und die Klientinnen motiviert sind, kann eine angemessene Diagnostik erfolgen (Phase 3), die wiederum Grundlage für die Zielklärung ist (Phase 4). Nur wenn die Beziehung stimmt, die Klientinnen motiviert sind, eine angemessene Diagnostik durchgeführt wurde und die Ziele der Beratung zwischen Klienten und Beratern geklärt sind, verspricht die Durchführung spezifischer Interventionen auch erfolgreich zu sein (Phase 5). Deren Beitrag zu einer Verbesserung der Problematik des Klienten muss dann überprüft werden (Phase 6). Sofern sich tatsächlich Erfolge eingestellt haben, kann an einer Stabilisierung und dem Abschluss der Beratung gearbeitet werden (Phase 7). Mit anderen Worten: Die Reihenfolge der Beratungsphasen ist durchaus zwingend, andere Reihenfolgen scheinen wenig sinnvoll zu sein. Dennoch – oder gerade deswegen – ist das Modell auch rekursiv. Zu jedem Zeitpunkt der Beratung kann es sinnvoll oder sogar notwendig sein, zu einer früheren Beratungsphase zurückzukehren. Wenn ein Berater oder eine Beraterin etwa in Phase 5 die für die vorliegende Problemkonstellation nach dem augenblicklichen Stand der Forschung optimal passende Intervention ausgewählt hat und diese kompetent und legis arte durchführt, es aber trotzdem nicht zu den zu erwartenden Fortschritten kommt, so muss er überprüfen, ob die Ziele der vorausgegangenen Beratungsphasen immer noch als verwirklicht gelten können: Ist die Beratungsbeziehung noch angemessen oder hat sie sich wieder verschlechtert? Ist der Klient immer noch hinreichend änderungsmotiviert oder hat seine Motivation einen Dämpfer erhalten? War die Diagnostik angemessen oder wurden wichtige Informationen übersehen? Sind Zielkonflikte übersehen worden? Häufig wird sich bei einer hinsichtlich des Erfolges stagnierenden Beratung zeigen, dass an einer der genannten Stellen Probleme aufgetreten sind, welche der Grund dafür sind, dass trotz geeigneter Interventionen kein weiterer Fortschritt zu erzielen ist. In diesem Fall kann und muss der Berater bzw. die Beraterin zu derjenigen Beratungsphase zurückkehren, deren Ziele aktuell nicht mehr verwirklicht sind und z. B. erneut die beraterische Beziehung oder die Motivation des Klienten in den Mittelpunkt der Bemühungen stellen, weitere diagnostische Informationen einholen oder erneut die Ziele gemeinsam mit dem Klienten klären. Erst danach wird es sinnvoll sein, sich wieder der Interventionsdurchführung zuzuwenden.
Tab. 2.1: Beispiel: Beratung eines 15 Jahre alten Jugendlichen mit sozialer Ängstlichkeit durch eine Schulsozialarbeiterin
PhaseSchulsozialarbeiterin (Ausschnitte aus einer Audioaufzeichnung)
Eigene Darstellung
Wie schon erwähnt, kann ein solches Modell nur als Orientierungsrahmen gelten. Es dürfte deutlich sein, dass die einzelnen Phasen des Selbstmanagementmodells nicht klar voneinander abgrenzbar sind. So muss natürlich die Beraterin-Klient-Beziehung während der ganzen Zeit beachtet werden, die Evaluation wird ebenfalls nicht nur in einer Therapiephase durchgeführt und während des ganzen Beratungsprozesses, nicht erst in Phase 7, sollte die Beratung alltagsorientiert erfolgen. Das Phasenmodell impliziert allerdings, dass zu verschiedenen Zeitpunkten des Änderungsprozesses unterschiedliche Schwerpunkte verfolgt werden.
In der Arbeit mit Kindern, Jugendlichen und Familien ist dieses Modell ebenfalls hervorragend geeignet, um den beraterischen Prozess, etwa in der Erziehungsberatung, zu strukturieren. Allerdings müssen neben den entwicklungsbezogenen Besonderheiten der Vorgehensweise (etwa: unterschiedlicher Beziehungsaufbau mit Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen) noch weitere Spezifika bei der Arbeit mit Familien beachtet werden. Insbesondere ergeben sich beachtliche Unterschiede im Vergleich zur Arbeit mit einzelnen Klientinnen und Klienten dadurch, dass eine größere Anzahl von Personen an der Beratung beteiligt ist. Zusätzlich zu Berater/Beraterin und Klient/Klientin kommt noch das Familiensystem hinzu (insbesondere Eltern, ggf. aber auch Geschwister und andere Verwandte, etwa die Großeltern). Häufig sind auch noch weitere Systeme (Schule, Kindertageseinrichtung, Jugendhilfeeinrichtung) zu berücksichtigen. In der Regel ist es notwendig, dass auch diese zusätzlichen Beteiligten sich verändern. Daraus ergibt sich, dass der hier beschriebene Beratungsprozess in der Erziehungs- oder Familienberatung ggf. mit verschiedenen Personen durchlaufen werden muss, denn auch mit den Eltern (und möglicherweise auch mit anderen Beteiligten) muss die Beziehung stimmen, Änderungsmotivation aufgebaut werden (was häufig gerade bei den Eltern als schwierig erlebt wird, vgl. Borg-Laufs 1996), Diagnostik betrieben werden, Ziele geklärt werden usw. Der beraterische Prozess ist also durch die Beteiligung verschiedener »Subsysteme« (Kind/Jugendlicher, Eltern/Familie, beteiligte Institutionen) erheblich komplexer. Hierzu trägt vor allem auch bei, dass die parallel zu durchlaufenden Beratungsprozesse mit den unterschiedlichen Personen nicht unabhängig voneinander sind, sondern sich gegenseitig beeinflussen (Borg-Laufs & Hungerige 2010). So ist z. B. der Beziehungsaufbau zu einem Kind oder Jugendlichen nicht unabhängig vom Beziehungsaufbau zu den Eltern: Wenn zu diesen keine gute Beziehung etabliert werden kann, werden sie möglicherweise ihr Kind negativ beeinflussen. Scheint die Beziehung hingegen »zu gut« zu sein, so könnte das Kind zu dem Eindruck gelangen, dass der Berater oder die Beraterin der/die Verbündete der Eltern ist, was wiederum die Beziehung zum Kind bzw. Jugendlichen negativ beeinflusst. Ebenso ist vorstellbar, dass die Beziehung zum Kind sehr gut ist und dies die Eltern zunächst negativ gegen den Berater oder die Beraterin einnimmt, da sie ihn oder sie als Konkurrent/Konkurrentin in der Beziehung zu ihrem Kind erleben. Auch in den folgenden Beratungsphasen gibt es diese Wechselwirkungen: Wenn es etwa nicht gelingt, die Eltern zu Veränderungen zu motivieren, so wird das Kind möglicherweise reaktant reagieren, da es sich nicht als einziges Familienmitglied verändern will (und damit möglicherweise zeigt, dass es sich vorher problematisch verhalten hat, während die anderen, die sich nicht ändern müssen, vorher alles richtiggemacht haben).
Auch bei der Zielklärung spielen die unterschiedlichen Voreinstellungen, Befürchtungen, Erwartungen und Ausgangslagen der beteiligten Systeme eine große Rolle. Die Ziele der verschiedenen Beratungsbeteiligten müssen kompatibel miteinander sein (vgl. Michels & Borg-Laufs 2007). Schwieriger ist etwa, wenn Eltern und Kind bzw. Jugendliche/r Ziele verfolgen, die nicht gleichzeitig realisierbar sind. Dies ist z. B. der Fall, wenn die Eltern eines Jugendlichen wünschen, dieser möge mehr mit der Familie unternehmen und sich integrieren, der Jugendliche selbst sich aber stärker von der Familie lösen will. Hier sind Zielkonflikte vorhanden, die im Rahmen der Beratung bearbeitet werden müssen.
2.2 Aufbau einer Beratungssitzung
Der Aufbau einer Beratungssitzung – als kleinere Prozesseinheit (Mesoebene) – folgt in der Regel auch einem bestimmten Ablauf. Nach unserer Erfahrung hat sich folgende Sitzungsstruktur als sinnvoll erwiesen:
1. Eingangsphase,
2. Bearbeitung der zentralen Thematik,
3. Zusammenfassen der zentralen Ergebnisse und Alltagstransfer,
4. Abschlussphase.
Der Beginn eines Beratungskontaktes sollte dazu dienen, die Klientinnen und Klienten dabei zu unterstützen, dass sie sich auf die spezielle Beratungssituation einlassen und nicht im vielleicht gerade erlebten Alltagsstress (z. B.: Parkplatzsuche) verhaftet bleiben. Dabei hilft ein ritualisierter Beratungsbeginn. Der Klient oder die Klientin wird im Wartezimmer abgeholt, Berater/Beraterin und Klient/Klientin nehmen ihre (gewohnten) Plätze im Beratungszimmer ein. Die Rahmenbedingungen sollten in der Regel ähnlich gestaltet sein, etwa, dass der Berater oder die Beraterin sein Papier und seinen Stift zur Hand nimmt und sich dann z. B. danach erkundigt, wie es mit den Vereinbarungen aus der letzten Beratungsstunde geklappt hat. Ein anderer Bestandteil der Eingangsphase könnte die standardmäßige Bearbeitung der Zielerreichungsskalen (
Nach