La orientación a las ventas es una gran tentación, ya que puede producir resultados inmediatos, pero pierde en la construcción de la relación a largo plazo con el cliente: “La diferencia que hay entre el marketing y las ventas no es solo semántica. Mientras las ventas giran alrededor de las necesidades de quien vende, el marketing se centra en las necesidades de quien compra. Las ventas se concentran en convertir el producto en efectivo, mientras que el marketing se concentra en la idea de satisfacer las necesidades del cliente mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con su creación, entrega y consumo final” (Levitt, 1995).
En referencia a las observaciones de Levitt sobre estas orientaciones y su miopía, Martín Valenzuela (2020) agrega: “Este tipo de orientación tiene departamentos de investigación y desarrollo que se enfocan en la innovación al producto dejando a un lado la investigación de mercado y, sobre todo, sin relevar las opiniones y gustos del cliente. Esto pone a estas empresas en clara desventaja, en especial en mercados cambiantes en los cuales el consumidor necesita productos que continuamente evolucionen de acuerdo con sus necesidades concretas”.
| Ecos del pasadoA pesar de que la mayoría de los ejemplos paradigmáticos de estas orientaciones se encuentran en el pasado, con las líneas de montaje descritas por Taylor6 y Fayol7 o algunos de los comerciales de la serie Mad Men, todavía hoy hay muchas empresas con estas orientaciones. Las grandes cadenas de retail como Frávega o Garbarino tienen una fuerte orientación a las ventas o, incluso, en las industrias culturales vemos miopía al centrarse en los modos de producción tradicionales, con grietas anacrónicas como “libro digital versus libro papel”, cuando lo que se debería observar es al cliente. Las empresas de venta directa por impulso, como TeVe Compras, Sprayette o ¡Llame Ya!, son claros ejemplos sobre orientación a las ventas. |
Nuevos escenarios, ¿nuevas orientaciones?
Los mercados se vuelven cada vez más complejos e hipercompetitivos.
El cliente dispone de cada vez más recursos. El aluvión de información del Big data y la gestión de la información de la analítica digital aceleraron aún más ese cambio. El salto disruptivo tecnológico, comercial y cultural generado por la pandemia del 2020 puso en evidencia la necesidad de orientarse al cliente en un sentido más amplio. Valenzuela (2020) señala algunos factores que fomentaron una orientación hacia el cliente:
1. La comoditización de los productos. Hace unos años tener una idea original bastaba para estar mucho tiempo liderando tu porción de mercado. Hoy, gracias a la tecnología, toda creación original pierde rápidamente su ventaja competitiva y el ciclo de vida de un producto es mucho más corto. Igualar un producto exitoso es simple y solo eso, ya puede dejarte fuera del mercado.
2. Los consumidores empezaron a tener más información y fueron convirtiendo en cada vez más inteligentes sus decisiones de compra. Tienen más opciones e investigan mucho más antes de comprar.
3. El minorista se saturó. La necesidad de comprar a toda hora abrió un abanico de opciones, antes impensadas, para adquirir productos dónde y cómo queramos. Antes, las compañías tenían el monopolio de dónde y cuándo se vendían los productos.
4. Se comenzó a generar demasiada información sobre los clientes como para no tenerla en cuenta y descartarla como un factor en el proceso de toma de decisiones de toda organización era una clara desventaja.
La orientación al cliente se caracteriza por poner el postulado de Drucker (1993) en el centro del diseño organizacional. Las nociones del marketing atraviesan a la empresa transversalmente en todos sus niveles. Su desarrollo comienza a mediado de los años 80 a pesar de que pensadores como Drucker y Levitt realizaron sus observaciones previamente. Carponi (2002), incluso, rastrea la mirada al consumo en economistas clásicos como Adam Smith (1776): “el consumo es el único fin y propósito de toda producción; y habría que atender al interés del productor solo en la medida en que es necesario para promover el del consumidor”.
Orientarnos al cliente conlleva entender sus necesidades, aspiraciones y deseos latentes y manifiestos, ya que las organizaciones tendrán por delante dos tareas simultaneas. La atracción de nuevos clientes, a través de acciones para comunicar las ventajas competitivas de sus productos y también mantener los clientes actuales, fidelizándolos, generando y aumentando la lealtad hacia la marca. Drucker (1993) indicó el camino, mostrando que la verdadera batalla se da dentro del plano mental de los consumidores. Competimos por un lugar, por ser diferentes y elegibles, por posicionarnos frente a los competidores. Las organizaciones orientadas al consumidor ponen énfasis en la comunicación, no como fin, sino como vehículo para llegar al cliente, comunicando ya no las características del producto satisfactor, sino los beneficios.
Cuando el producto no está en el centro de la estrategia, sino que se encuentra el consumidor, significa que la empresa ha dejado de mirarse el ombligo y puede superar la miopía y mirar a su alrededor, hacia el “afuera” de la organización. El complemento de la orientación al cliente es la orientación a la competencia. Las empresas deben conocer a sus competidores ya que estos atentan contra su rentabilidad. Cada vez más los mercados se transforman en hipercompetitivos. Como veremos en el capítulo 8, la inteligencia comercial requerida para entender y anticiparse a los competidores es ardua, pero imprescindible. Las empresas se mueven en sistemas complejos que requieren sistematicidad en su análisis. Pero, como dijimos anteriormente, el enfoque a la competencia debe ser complementario a la orientación al cliente. De nada sirve hoy ser la empresa número uno en la fabricación de monturas, alquiler de videocasetes, cursos de dactilografía, etcétera (ver figura 11).
| “En la fábrica hacemos cosméticos, en la tienda vendemos esperanza”. Charles Revson, fundador de cosméticos Revlon, entendió TODO. |
2.4. La intraorganización
El camino que inicia Drucker (1993) nos orienta a superar la miopía y mirar hacia afuera, pero ahora también es momento de mirar hacia adentro de la propia organización.
La idea de orientarse al marketing, al cliente, al consumidor puede sonar bien, pero ¿cómo hacerlo realmente?
Benson Shapiro (1995) habla del alineamiento interno que debe generarse en las organizaciones para llevar adelante estas ideas.
Imaginemos el caso de una editorial de libros de gastronomía (el caso es inventado, sin correlato con las empresas existentes, pero los datos mantendrán la lógica preponderante de la industria, adaptando la propuesta mayéutica de Shapiro). Una editorial nacional mediana, nacida de una empresa familiar que en tres generaciones fue creciendo, pero que en los últimos años de crisis económica, a nivel local e internacional, fue perdiendo participación. Como si fuera poco, la crisis generada por la pandemia de 2020 no hizo más que derrumbar las ventas y aún más las utilidades.
El organigrama es tradicional: el dueño que encarna los roles de publisher y gerente general y el directorio se completa con el director editorial (de quien dependen el Departamento Editorial, el Departamento de Arte y el Área de Producción) y el director comercial (de quien dependen el Departamento de Administración, el Departamento de Ventas, el Área de Promoción) y el community manager tironeado entre varios de los departamentos