Según el autor, la primera pregunta que debemos plantearnos en cualquier tipo de organización es cuál es nuestro negocio. Analicemos las respuestas más frecuentes a este interrogante.
El dueño de una fábrica de colchones dirá que su negocio es hacer colchones, un abogado responderá que su negocio es brindar asesoramiento, el dueño de una librería dirá que su negocio es vender libros, un editor dirá que su negocio es fabricar, o más acorde, editar libros. Mi negocio es vender lo que hago. Pero ¿es esto correcto?
Drucker (1993) dice: “Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor, sino el consumidor. No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o los artículos bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o servicio”.
Si definimos mal nuestro negocio, podemos quedarnos afuera de este. En este sentido, el autor expone varios ejemplos de empresas que se fundieron por no entender cuál era su negocio, por pensar que la empresa era imprescindible o inimitable.
Volviendo a uno de los ejemplos mencionados, si pensásemos que nuestro negocio es fabricar o vender colchones, y un día cambia la moda y la gente, por influencia de la cultura oriental, comienza a dormir en tatamis o hay un cambio tecnológico y en lugar de los polígonos con resortes y espuma se usan unas planchuelas que tiran aire caliente que se adapta al peso del cuerpo, de un modo mucho más cómodo y placentero, ¿qué sucedería con la fábrica de colchones? Se fundiría. ¿Qué pasaría si el día de mañana se descubriese que los resortes generan patologías en la espalda? ¿O si, en un eco del cuento de Horacio Quiroga, se descubriera que el relleno de plumas tiene elementos que generan alergia o, peor aún, que son cancerígenos? Si se piensa que el negocio es hacer colchones, se corre riesgo de quedar fuera. El negocio no es hacer el colchón, ni venderlo. Nadie compra un colchón porque siente amor por los colchones o por un fetiche con prismas de alguna tela rellenos de resortes. El cliente compra un colchón para dormir, para descansar, para relajarse, entonces, el negocio es el descanso. Si tuviéramos que realizar una campaña publicitaria de una fábrica de colchones, no deberíamos usar una foto de un colchón, sino que tendríamos que buscar a alguien durmiendo felizmente, para comunicar que, con ese colchón, con ese producto, ese satisfactor en particular, se descansa mejor (figura 3).
Figura 3. Fuentes: Cannon, Piero, Simmons.
El negocio no lo define el productor, no lo define la empresa. El negocio lo define el consumidor, cliente o usuario; huésped, paciente, pasajero, lector. El negocio en sí va mutando y lo define la gente según sus deseos y necesidades, que seguramente irán cambiando, evolucionando. O, como dice Juan Carlos Carponi Flores (2002): “El negocio es que los clientes satisfagan su multiplicidad de fantasías conscientes o inconscientes, razonables o no, sobre cada uno de los bienes o servicios. El negocio es indagar sobre esas fantasías, percibirlas y obrar en consecuencia”.
| La empresa de videojuegos Nintendo –software y hardware / juegos y consolas– es un claro ejemplo de comprensión y adaptación de negocio. La empresa nació en 1889, dedicándose a la creación y venta de juegos de naipes. Su negocio, al igual que ahora, era el entretenimiento lúdico. |
Figura 4. Fuente: Nintendo Company.
La diferencia entre negocio y el concepto de misión es mínima, dependiendo de a qué autor se consulte, funcionando, en la práctica, casi como sinónimos. Philip Kotler (2012) relaciona la misión y el negocio de una organización ya que muchas empresas definen su misión formal respondiendo a la pregunta “¿cuál es mi negocio?”. La definición de la misión es el establecimiento del objetivo de la organización, de lo que quiere lograr en general. Es como una “mano invisible” que guía a los miembros de la organización de modo que puedan trabajar de manera independiente y también en colectividad para alcanzar las metas globales de la organización.
A pesar de haber pasado más de 60 años del replanteo que propuso Drucker, son muchas las empresas que todavía caen en estos errores. Tomando ejemplos de las industrias culturales, algunas editoriales aún hoy piensan que su negocio es hacer libros sobre ciencias naturales, marketing, poesía, cocina, turismo, o incluso algunos –un poco más avanzados– plantean que su negocio es editar contenidos, pero no salen de la misma miopía de definir el negocio a partir del productor sin entender al consumidor, en este caso particular, el lector. Alguien que busque una revista científica, por ejemplo, no lo hace por fetiche de revistas científicas, sino que busca información actualizada, profundizar acerca de un tema por alguna investigación en particular, culminar sus estudios, terminar una tesis, publicar un descubrimiento. Si fuese una editorial literaria se aplica la misma lógica, ¿por qué motivo compramos una novela? ¿Por la obsesión de tenerla? No, para entretenernos y disfrutar. También puede suceder que la empresa editorial esté en más de un negocio y satisfaga al mismo tiempo necesidades de entretenimiento y de coleccionismo, un lector que desea una edición con un slipcase (estuche) especial y ostentarlo en la biblioteca o incluso llega a comprar dos o más veces el mismo título solo para tener diferentes ediciones del mismo contenido (ver figura 5) o satisfacer una necesidad estética y de coleccionismo, por ejemplo, con los fascículos de venta periódica con los lomos impresos para armar un dibujo conjunto (ver figura 6).
Figura 5. Fuente: Librería Palito.
Figura 6. Editorial Salvat.
La siguiente pregunta que plantea Drucker (1993) es quién es el cliente. Si el negocio se define por el cliente y no por el productor –y este es el concepto principal del marketing: el enfoque al cliente–, el paso siguiente es saber quién es, qué desea, qué percibe, qué anhela. En palabras de Alberto Levy (2013): “cómo percibe cuando percibe, cómo elige cuando elige, cómo prefiere cuando prefiere, cómo es fiel cuando es fiel”. La investigación de la demanda es uno de los puntos más importantes de la inteligencia comercial y debe ser analizado evitando sesgos, como explica Carponi (2002): “Lo que el cliente ve, piensa, cree, siente, hace o necesita debe ser aceptado por la gerencia como un hecho objetivo de la realidad, es dato y puede estar sometido a estudio o validación, pero no a juicio. No importa si al gerente le gusta lo que la gente quiere, importa –en términos de marketing– lo que la gente quiere y percibe. Los responsables deben procurar obtener información lo más objetiva y honesta posible respecto de las necesidades de los consumidores, no solo intuirla o tratar de leer sus pensamientos”.
Entender las características y composición del mercado y así descubrir porciones homogéneas que reaccionen de modo semejante a los estímulos del marketing dará lugar a la identificación de segmentos. Todos estos temas, nacidos de la mirada al cliente que plantea Drucker (1993), los profundizaremos en los capítulos 6 y 7.
Esta segunda pregunta nos orienta, no solo para la segmentación del mercado, sino también a la elección de a qué segmentos atacar, es decir, la decisión estratégica de targeting, la decisión de portfolio, con qué líneas de producto servir a esos clientes (a quién y con qué) y la diferenciación. Cómo hacer para que ese cliente nos elija por sobre los demás competidores. Pero incluso, podemos adentrarnos un nivel más, con el marketing táctico y las 4 P (Producto, Precio, Plaza y Promoción). La guía sirve porque una vez que sepamos quién es nuestro cliente, dónde está, cómo compra, qué medios de comunicación o redes sociales