Otra de las preguntas que debemos formularnos es qué compra el cliente. Entonces, si ya definimos que lo que compra es “descanso”, debemos pensar, además de colchones, con qué otros productos ese cliente puede obtener descanso. Aparecen ahora en el radar una hamaca paraguaya, un tatami o un futón. Como vemos, entender nuestro negocio, entender qué es o qué realmente está comprando nuestro cliente nos ayudará a identificar a lo que Michael Porter (1992) denominará productos sustitutos. Este tema de vital importancia en entornos competitivos de alta complejidad lo veremos más adelante en el capítulo 8.
| Theodore Levitt señaló, en el año 1960, la miopía de las empresas petroleras que creían que su negocio era vender combustible, en lugar de transporte. “La gente no compra nafta, porque no la ve, ni la saborea, ni la siente, ni la aprecia y ni siquiera la testea. La estación de servicio es como el recaudador de impuestos al cual la gente se ve obligada a pagar un peaje periódico, como el precio por utilizar sus automóviles”.En 1985 el doctor Emmett Brown4 utilizó otros elementos orgánicos para impulsar al Delorean, jugando con la idea de que, eventualmente, todas las industrias deben evolucionar y estar atentas a los productos sustitutos (ver figura 7). Tanto Drucker, Levitt, como el propio Dr. Brown nos señalan: “¿Caminos? Hacia dónde vamos no necesitamos caminos…”5. |
Cuando pensamos qué compra el cliente, también estamos planteando el concepto de valor, no solo en la acepción tradicional que se le aplican en las ciencias empresariales, sino también en su acepción semiológica. La Real Academia Española (2021) define al valor como el “grado de utilidad o aptitud de las cosas para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite” y “alcance de la significación o importancia de una cosa, acción, palabra o frase”, es decir que una cosa vale por contigüidad con la otra, por comparación. ¿Qué es lo que tiene valor para el cliente?, ¿por qué compra mi producto?, ¿qué es lo que está buscando? ¿Qué compra el cliente cuando compra mi producto? Es un recurso muy utilizado por las tarjetas de crédito en sus campañas, “una pelota cuesta $$$, pero ver el primer gol de tu hijo no tiene precio” (figura 8).
Figura 8. Fuente: MasterCard.
Una vez que hemos desentrañado el concepto de valor y cómo ese paquete de valor está compuesto, cuáles son los motivos, por qué está comprando, es cuando podemos diferenciar los productos para lograr el posicionamiento deseado en la mente de ese cliente.
En resumen, “pensar desde la perspectiva del marketing es, entonces, tender a la satisfacción de las necesidades de los mercados a los que se dirige cualquier organización” (Carponi, 2002).
2.2. Miopía y autoengaño
Influenciado por las ideas de Drucker, unos pocos años después de la publicación de La gerencia de empresas, Theodore Levitt, otro de los grandes maestros del marketing, señala la necesidad de evitar la miopía del marketing.
Levitt (1995) da cuenta de la tendencia de muchas empresas a centrarse en el producto, creyéndose imprescindibles, inimitables: “…están creciendo en condiciones que se aproximan peligrosamente a la ilusión de que el producto superior se vende solo. Habiendo creado una empresa de éxito a base de un buen producto superior, no sorprende que la gerencia continúe centrando su atención en el producto y no en las personas que lo consumen. Desarrolla la filosofía de que el crecimiento continuo es solo cuestión de innovar y mejorar el producto”.
Muchas empresas caen en el ciclo del autoengaño. Se basan en premisas erróneas para creer que, porque tienen o alguna vez tuvieron éxito, el crecimiento será sostenido y perpetuo. Algunos de los principales mitos son:
• El aumento de la población y de su poder adquisitivo garantizan el crecimiento. Aplica no solo al crecimiento poblacional, sino también a otros tipos de crecimiento demográfico del mercado, como movimientos migratorios. Esta premisa es por demás errónea, no solo porque las pirámides poblacionales son muy diferentes en cada mercado, sino porque, incluso si creciese a ritmo sostenido, ¡esto no significa que quieran adquirir mi producto!
• La idea de que no existe producto que pueda reemplazar al propio. No existe producto irremplazable. Todos los productos compiten entre sí, no solo con los de la misma categoría –que más tarde llamaremos sectores industriales–, sino también con productos de otra naturaleza, como los productos sustitutos. En esta miopía han caído grandes colosos que no supieron adaptarse.
• La creencia de que la producción en serie y la economía de escala tenderán a bajar cada vez más los costos y, por consiguiente, aumentará la rentabilidad. Esto no solo es incorrecto, sino que puede llevar a un aletargamiento de la organización. La cultura organizacional basada en los costos o en la producción en serie pierde el foco en el cliente. Algunas organizaciones toman como axiomas las cantidades mínimas de producción, cuando el marketing de foco, de alta segmentación, tiende a atender a porciones más pequeñas, pero muy homogéneas del mercado. El principio de tomar como axiomas incuestionables estos preceptos también aplica a la comunicación o distribución. La cultura organizacional que toma al mercado como un todo indiferenciado de grandes volúmenes de producción es compatible con piezas únicas de comunicación neutras o grandes sistemas de distribución potentes en volumen, pero no en velocidad ni eficiencia. Como demostraron Henry Ford o Aldo Manuzio, la tecnología debe ser una herramienta del decisor organizacional para llegar mejor al cliente. Tecnologías como la impresión digital, la impresión 3D, la distribución descentralizada, son algunas de las herramientas, que cada vez son más amigables, para las organizaciones.
• El énfasis en la investigación y desarrollo del producto… y nada más. Muchas organizaciones consideran que si mejoran cada vez más su producto, el éxito está garantizado. La innovación es positiva, de hecho, en muchas industrias es un requisito para ser competitivo, pero la innovación de producto siempre tiene que estar enfocada desde el uso de producto como satisfactor, según lo que el cliente espera de él. Pasar de un reproductor de música con capacidad máxima de 10 canciones a 100 pudo haber sido un gran adelanto para mejorar el posicionamiento, pero pasar de 50000 a un 100 000 ya no resulta útil para el usuario. Realizar mejoras en la fabricación, en la calidad, durabilidad, estética de las riendas y monturas de los caballos no hará que se vendan menos autos… Levitt (1995) anticipa muchas de las ideas del enfoque CX (customer experience), “partiendo de las necesidades de los clientes, la industria se desarrolla hacia atrás, ocupándose primero de entregar físicamente satisfacción a los clientes. Luego retrocede todavía más para crear las cosas a través de las cuales se logra en parte esa satisfacción. La manera de crear estos materiales no le importa al cliente y, por tanto, no se puede considerar como aspecto vital de la industria el método de fabricación, o de procesamiento, o de lo que sea. Finalmente, la industria retrocede todavía más hasta encontrar las materias primas necesarias para fabricar sus productos”.
| Ford ¿pionero de la producción o del marketing?Henry Ford es conocido por ser el mayor desarrollador de la producción en serie gracias a sus mejoras a la línea de montaje para el Ford T, pero en realidad fue un genio del marketing. ¿Por qué? Porque en lugar de poner el énfasis en producir en serie para bajar los costos, partió desde la mirada al mercado y así concluyó que a 500 dólares podría vender millones de autos –y así lo hizo–. En palabras del propio Ford (1923):Nuestra política es reducir el precio, ampliar las operaciones y mejorar el artículo. Ustedes observarán que la reducción de precio es lo primero. Nunca hemos considerado que los costos sean fijos. Por lo tanto, primero reducimos el precio hasta el punto en que creemos que se pueden generar más ventas. Luego tratamos de establecer los precios. No le prestamos atención a los costos. El nuevo precio empuja hacia abajo. La manera más común de proceder es tomar primero los costos y luego determinar el precio; y aunque ese método podría ser científico en un sentido limitado, no lo es en un sentido amplio, porque ¿de qué sirve conocer el costo si lo único
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