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Presentación
Desde el título de la obra hemos tratado de introducir al lector en la temática a tratar. Las organizaciones, en el siglo xxi, entre otras problemáticas deben y deberán considerar (en el futuro) el factor humano. La escasez del talento es una preocupación global; en esta línea se puede mencionar a The Economist, 7 de Octubre de 2006, que incluyó un informe especial como nota de tapa bajo el título “La búsqueda del talento. Por qué está siendo más difícil encontrarlo”, o libros que desde su título anuncian la guerra por el talento. Esta circunstancia determina que los especialistas y directivos de las organizaciones, por igual, consideren la construcción del talento como una prioridad. El talento es escaso, no es sencillo encontrarlo y siempre será una muy buena idea incrementar el que ya existe en las filas de la propia organización.
En la realización de esta obra se tratará el concepto de talento abierto en partes. Por lo tanto, el talento necesario para obtener un desempeño superior en un determinado puesto de trabajo, de cualquier índole, será considerado como una combinación de conceptos: conocimientos, competencias, valores, experiencia. Una mezcla adecuada de estos elementos permitirá a una persona en particular tener talento o ser considerada con talento. Uno solo de estos aspectos, aun en grado superlativo, será insuficiente para alcanzar la denominación de “talento”. Por lo tanto, en los planes de desarrollo se trabajará con relación a todas las partes que conforman este concepto.
En la actualidad mucho se habla de la empresa sostenible o sustentable. En relación con el talento en las organizaciones –y en nuestra opinión–, una forma de hacer sostenible o sustentable a una organización, respetando su esencia y valores, será mediante el trabajo constante sobre los jefes, donde el término jefe es, a su vez, un concepto en el cual se representa a todos los niveles de supervisión, desde el número uno de la organización (ceo, gerente general o dueño a cargo de la conducción) hasta el colaborador de menor nivel que tenga a otros bajo su mando o supervisión.
Los jefes, así definidos, son los que mantienen una relación diaria y cotidiana con todos los colaboradores, los que los guían y orientan y conocen sus problemas y circunstancias, aun las de tipo personal. Por lo tanto, para construir talento organizativo el rol de los jefes en este aspecto será definitorio.
Antes de comenzar me parece importante introducir un pensamiento que parte del sentido común y que muchas veces es dejado de lado. Una relación, cualquiera que sea, se construye de a dos: la pareja, el vínculo padre/madre e hijo, la amistad y, desde ya, la relación profesor/alumno. No es posible atribuir la responsabilidad de la educación en una sola dirección. Existe un educando y un educador, es una relación entre dos. Antaño, el profesor indicaba, por ejemplo, estudiar de la página tal a cual, o decía: usted debe resolver esta “x” cantidad de problemas. En ese caso, el aprendizaje estaba –desbalanceado– en una de las partes.
En el mundo de las organizaciones, donde los receptores del aprendizaje son adultos, debe contarse con la decisión y participación activa de ambos: del que imparte la actividad y del que la recibe.
En la actualidad se conocen teorías tales como aprendizaje a través de hipnosis o métodos psicoanalíticos aplicados al aprendizaje. Evidentemente, los métodos de enseñanza y aprendizaje evolucionan, en sí mismos y como consecuencia de las nuevas tecnologías, pero el proceso siempre es de a dos. Si fuese en una sola dirección (por ejemplo, si el interés estuviera en quien imparte la actividad y el receptor no quisiese recibir el aprendizaje) estaríamos frente a algún método, en definitiva, de tipo totalitario, al tratar de imponer al participante tales conocimientos.
En mi experiencia de vida he aprendido de profesores “poco atractivos” que se limitaban a exponer sus conocimientos a los alumnos y estos debían realizar todo el esfuerzo; y, en las antípodas, “he amado” temas que a priori eran de escaso interés desde mi perspectiva, porque el profesor generó en mí la motivación para interesarme en ellos.
En síntesis, cualquier experiencia de aprendizaje, ya sea una actividad educativa o un programa organizacional para el desarrollo de personas, tiene, como mínimo, dos partes intervinientes, y cada una de ellas debe asumir su rol. No se puede pensar en implantar un programa de, por ejemplo, Mentoring, sin contar con la participación activa de su receptor, y no será correcto adjudicar la responsabilidad del éxito o del fracaso solamente al mentor.
El desarrollo de personas tiene varios aspectos a considerar. En esta obra nos abocaremos a los programas de desarrollo para los colaboradores una vez que han ingresado a la organización. Este desarrollo se complementa con actividades de formación.
Es importante destacar que existen una serie de términos que se utilizan como sinónimos y no siempre lo son. “Desarrollo de personas” y “programas de desarrollo” implican programas, en general organizacionales; con este propósito específico serán tratados en esta obra. En cambio “formación” o “actividades formativas” son aquellas actividades que poseen una estructura específica, usualmente con formato de taller o curso, con un horario de inicio y finalización. También pueden presentarse de manera on line, bajo el formato de e-learning.
Los métodos tradicionales que las empresas utilizan no han sido efectivos, o no al menos en la medida que los directivos de las mismas organizaciones desean. Las razones son diversas; una muy importante –en nuestra opinión– es la forma en que se diseñan tanto los programas de desarrollo como las actividades formativas.
Para comprender mejor el contexto en el cual se inserta esta obra, incluimos a continuación una comparación entre un enfoque “tradicional” y la nueva forma de considerar el talento organizacional, tanto en materia de desarrollo de personas como en formación.
| Enfoque “tradicional” | Nueva perspectiva |
| Formación en conocimientos y competencias en relación con temáticas específicas. | Formación en conocimientos y competencias en función de la estrategia organizacional. |
| Se toman decisiones de formación cuando esta es necesaria; por ejemplo, frente a desempeños inadecuados. | La formación y el desarrollo de competencias se realizan en forma constante, como un camino para alcanzar la estrategia organizacional. Concepto de cantera de talentos. |
| Achicar brechas utilizando formación. | Achicar brechas a través del autodesarrollo que se apoya tanto en el codesarrollo como en el entrenamiento. Nos referiremos a estos nuevos enfoques en los diferentes capítulos de esta obra. |
| Asignar nuevas funciones como una forma de desarrollar capacidades, en especial, conocimientos y competencias. | Asignar tareas desafiantes apoyadas en Mentoring / Jefe entrenador como una forma de desarrollar capacidades. |
| La evaluación de desempeño como una medición para la toma de decisiones sobre temas económicos, despidos, etcétera. | La evaluación de desempeño realizada de manera constante, cuando el jefe directo asume un rol de entrenador de sus colaboradores y como una forma de desarrollar a las personas. |
| Los programas destinados a sucesión y reemplazo como una forma de designar personas a otros puestos. | Los programas destinados a sucesión y reemplazo para el mantenimiento del capital intelectual de la organización. |
| El talento se focaliza en los conocimientos, por lo tanto, pertenece o corresponde al área o gerencia donde se genera. | El talento es organizacional, se desplaza por la organización en su conjunto al basarse más en competencias que en conocimientos. |
| Las promociones se realizan como un premio al buen desempeño. | Las designaciones de colaboradores a otros puestos se realizan comparando sus capacidades (conocimientos, experiencia y competencias) y los requerimientos de cada posición. |
| El potencial se define como alta capacidad
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