«Cuando percibimos que alguien no está desempeñando bien sus tareas por falta de compromiso, lo provocamos diciéndole: “No estás tomando la oportunidad”, porque cientos pudieron capacitarse y trabajar sin tener ningún conocimiento previo, lo que demuestra que lo que se requiere es cierta capacidad para asimilar conocimientos pero, sobre todo, actitud para tomar la oportunidad».
«Al provocarlo o provocarla, queremos estar seguros de que esa persona esté poniendo todo de sí para acceder a la oportunidad de conectar con su talento y demostrarlo, algo que va mucho más allá de conseguir un trabajo. Porque, si algo tenemos claro como aspiración, es que nuestra meta no pasa por dar trabajo, sino por potenciar talento».
Efectivamente, en este sentido, Arbusta es mucho más que un trabajo que trae ingresos a una familia (en la mayoría de los casos, el primer empleo formal que llega a la familia). Es un pasaporte a un futuro económico posible, que les permite proyectarse realmente como profesionales de la industria tecnológica, uno de los sectores de mayor crecimiento en la economía. Esta transformación incide directamente en su círculo cercano: sus hijos tienen un futuro distinto, sus familias viven ese desarrollo como un estímulo que inspira y contagia.
Escuchando a los jóvenes se pudo entender cómo potenciarlos en el mundo de los adultos. Escuchando nuevamente a los jóvenes opinar sobre cómo no querían ser educados, se pudo comprender cómo necesitaban ser formados. Observando la superación de los jóvenes que se concretaba internamente y se potenciaba externamente, se descubrió la medida de la transformación posible. Se entendió que la identidad de Arbusta no estaba en su figura jurídica, sino que se encontraba en cómo cada uno de sus protagonistas la vivenciaba. «Fue así cómo, creyendo que estábamos fundando una empresa de tecnología, terminamos por descubrir que, en realidad, estábamos creando un espacio donde la tecnología era la excusa para explorar un nuevo modelo de desarrollo», confiesan los fundadores.
El presente en fusión con el futuro
En cualquier startup existe un grupo inicial encargado de convertir una idea en visión y una visión en organización. Luego, llega un momento de crecimiento, en el que se incorpora capital social, se define la estructura, los flujos operativos, se estructuran presupuestos, se constituyen las cadenas de valor de proveedores y clientes, y, sobre todo, se pone a prueba la consistencia de la visión, se comienza a medir el alcance del negocio y se evalúa la calidad de los vínculos de los socios fundadores.
Al momento de ser escrito este material, Arbusta atraviesa la etapa de consolidación, que es el período donde se define cómo se integra, retiene y potencia ese capital social generado, cómo se gestiona a los equipos y los choques de cultura, cómo se incorporan nuevas capacidades, cómo se refinan las estructuras y el modelo operativo, cómo se reúne el capital para continuar creciendo a otra escala, y cómo se sientan las bases de la expansión futura.
«Encaramos la etapa de consolidación siendo fieles a la convicción que nos había movido y, entonces, lo primero que fortalecimos fue la capacidad de interpelación a la consolidación misma. Es decir, pusimos en el foco de la interpelación el propio proceso de consolidación porque no queríamos caer en el autoengaño de terminar apuntalando lo que nos eternizara en la etapa anterior ni tampoco queríamos quedar presos de que se terminara plasmando lo que le parecía a cada uno, por temor a no lograr acuerdos comunes», relatan los fundadores.
«Pusimos en marcha, entonces, un “ataque de foco” que pusiera en tensión cada aspecto y que el resultado de la reflexión garantizara que las decisiones que se tomaban integraran los elementos necesarios para que la etapa de consolidación nos proyectara e impulsara, y no nos encorsetara ni estancara. Porque, si no confluyen dinámicas, recursos y miradas, la organización se estira en la misma etapa, y se entrega a una zona de mediocridad. La etapa de consolidación no solo tenía que sacarnos de la etapa de startup, sino que, también, tenía que definir la identidad, los lineamientos y el horizonte de la etapa siguiente».
«La mirada la sintetizamos en la convicción de hacer de Arbusta algo para compartir con otros y, junto a otros, llevarla a una escala a la que no podríamos llevarla solos. Así fue que buscamos inversores, comenzamos a negociar nuevos contratos, buscamos un gerente general para que liderara esta transición y armamos un equipo para ejecutar el plan. Corría noviembre de 2017. En junio de ese mismo año, habíamos alcanzado uno de los indicadores que reflejaban el crecimiento sostenido de la empresa: en seis meses, pasar de 50 a 150 empleados en tres ciudades».
«El equipo avanzó con los distintos ejes del plan y se dedicó a consolidar la infraestructura, ampliar el espacio físico de trabajo, refinar el gerenciamiento, continuar modelando las políticas que organizaban a los colaboradores, proyectar la economía de la empresa, y definir la comunicación y el posicionamiento de la marca respondiendo a nuestra identidad. Luego, empezó un proceso de gobernanza y liderazgo más allá de nosotros, es decir un proceso de desapego de los fundadores, donde empezamos a dar pasos concretos hacia un modelo de gestión organizacional símil holocracia, en donde las decisiones se toman en forma autogestionada desde cada lugar de la empresa, con una mirada integrada y con la agilidad que requiere el modelo», se proyectan los fundadores. Este recorrido es el que queremos compartir en los próximos tres capítulos.
1. «Arbuster» es el nombre que identifica y da identidad a los miembros de la comunidad Arbusta, incluidos aquellos que ya no cumplen funciones en la empresa.
2. Disponible en www.lanacion.com.ar Estudio «La pobreza en los ojos de los argentinos», elaborado por la consultora Voices! en exclusiva para el proyecto Redes Invisibles del diario La Nación.
3. Directora ejecutiva de Njambre.
4. La holocracia es un sistema de organización en el que la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión.
5. Analista de Entrenamiento y Desarrollo.
6. Se refiere a un proyecto de ley presentado en la Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires que proponía unificar en una sola universidad los terciarios de formación docente, iniciativa que no prosperó.
7. Ley de Sociedades de Beneficio e Interés Colectivo (BIC).
8. Directora de Operaciones e Innovación de Njambre.
9. Cofundador de DIY Drones, dedicada a la fabricación de drones, y autor en 2006 del libro y de la teoría The Long Tail (La larga cola).
10. Referente de Capital Humano.
11. Referente técnico de Testing.
12. Su primer empleo fue en Arbusta, desempeñando diferentes roles y ahora está trabajando en otra empresa de tecnología.
13. Al mencionar esos espacios, hace referencia a los primeros