¿Una cultura de comunicación efectiva, de relaciones responsables y de liderazgo consciente podría achicar estas brechas? Sí, pero además necesitaríamos de la ayuda del VAR. Fíjense cómo en el fútbol se necesitó alinear la “teoría elegida” con la “teoría en uso”. Les guste o no a algunos amantes de la “magia” de este deporte, el videoarbitraje (VAR) ha constituido un avance para el fútbol, al menos el que utiliza la UEFA. En este caso, la función de los asistentes de vídeo es ayudar al árbitro a determinar si se ha producido alguna infracción que impida conceder un gol. La gente en las empresas, está pidiendo a gritos el VAR de las comunicaciones y relaciones. ¿Por qué? Porque el “walk the talk” (el predicar con el ejemplo) está fuera de eje en este nuevo mundo de organizaciones, que además desean ser más ágiles y más productivas. Los empleados ven cómo sus líderes dicen una cosa y hacen otra, nos proponen relacionarnos de una manera y asistimos a otras vivencias laborales, y en ambos casos esas acciones incoherentes se interponen en la consecución de los objetivos trazados. Se necesita de una decisión unívoca, como en el VAR, para despejar dudas y ponernos a trabajar en virtud de las promesas que les hacemos a los accionistas, a nuestros clientes internos y externos, a la comunidad. Este VAR organizacional empieza por la alta gerencia. Son los líderes más importantes de la organización los que deben mostrar consistencia entre lo que comunican, sus relaciones y sus consiguientes actos de liderazgo. Encontrar en la cultura del feedback el gran puente para alinear las expectativas de la mayor cantidad de colaboradores posibles, que hoy parece que viajan al mismo destino, pero por caminos diferentes. Nos diría Raquel Roca en su nota “Vivir del feedback mejor que del cuento”: “Todos necesitamos feedback para saber dónde estamos y adónde necesitamos ir, así como para medir nuestro progreso. Si no lo hacemos en verdad estamos viviendo del cuento”.
Decidirnos mudar a compromisos saludables
Con calidad meridiana, el autor Robert Shaw establece en su libro Equipos extremos que la dinámica fundamental de las organizaciones es contar con equipos que produzcan resultados mientras construyen relaciones. Cada equipo enfrenta el desafío de hacer las dos cosas. En muchos casos los resultados y las relaciones tienen una relación sinérgica: cada uno apoya al otro y producen círculos virtuosos en los cuales los resultados refuerzan las relaciones y las relaciones refuerzan los resultados. En algunas situaciones, sin embargo, los resultados y las relaciones son antagonistas, con extremos que se socavan mutuamente. Un énfasis excesivo en los resultados puede erosionar las relaciones, y un énfasis excesivo en las relaciones puede erosionar los resultados. Muchos equipos luchan por manejar el juego entre los resultados y las relaciones, manteniendo un equilibrio aceptable: suficientes resultados y suficientes relaciones para hacer avanzar al grupo sin tomar riesgos innecesarios. Luchar por mantener el equilibrio, sin embargo, es una trampa seductora. Puede producir el estancamiento, mientras un equipo busca mantener un cómodo equilibrio entre los resultados y las relaciones en un entorno que requiere más de uno. En los equipos, el verdadero tesoro está en los extremos. Los equipos de excelente desempeño y a la vez innovadores llevan el énfasis en los resultados y las relaciones hasta el punto de quiebre, entendiendo la necesidad de manejar los riesgos que implica hacerlo. Tamaño desafío, sobre todo si comprendemos qué tipo de compromisos produce pararse en cada uno de los extremos. Observemos el gráfico siguiente:
GRÁFICO 1. Resultados, personas y compromisos-Consultora Umana
Obviamente que las empresas que no se centran ni en las personas ni en los resultados no son viables. La literatura que habla de estilos de liderazgo y gestión, así como también las experiencias vividas, nos indican que las empresas que se centran principalmente en las personas y no en los resultados caen en el paternalismo; corren el peligro de extinguirse, obviamente, porque sin resultados no hay beneficios y sin estos no hay viabilidad. Sin embargo, las empresas que se centran en los resultados por encima de las personas consiguen un compromiso tóxico que termina provocando un rendimiento no acorde a las expectativas, que en el largo plazo terminará en una deficiente calidad de servicio, pobres resultados, rotación de personal, accidentes de trabajo, pérdida de clientes, y proveedores mercenarios, entre otros. Pero las empresas que se centran en los resultados a través de las personas, promocionando su bienestar mediante políticas sistemáticas y proactivas son las que obtienen resultados sostenibles a través de un compromiso saludable, consiguiendo el despliegue del talento y la excelencia en los resultados, el servicio al cliente, la mejora de los procesos, la innovación permanente y un clima laboral motivante. Los líderes que se centran mucho en los resultados pero muy poco en la gente nunca logran resultados óptimos, porque no han sabido ganarse la confianza y el respeto de sus liderados. No obstante, aconsejar a estas personas que dejen de focalizarse en los resultados y se centren exclusivamente en la gente no es la solución. La clave es que las dos familias de comportamientos se pongan de manifiesto de manera efectiva. Hacer bien una de ellas no impide hacer bien la otra.
Gráfico 2: Competencias combinadas/Líderes extraordinarios, Zenger y Folkman
Como hemos visualizado en el gráfico 2, dentro del grupo de los “líderes extraordinarios” −son los que están en un 90% del percentil− los que combinan las habilidades en conjunto de orientación a resultados y habilidades interpersonales, conforman una masa crítica del 66%. Aquellos que poseen fuertemente orientación a resultados o habilidades interpersonales por separado, presentan el 13% y el 9% de la muestra, respectivamente. La combinación es exponencial.
Los estudios confirman que cuando “orientación a resultados” (promover la obtención de resultados, establecer metas ambiciosas, tomar la iniciativa, asumir la responsabilidad por los resultados) y “habilidades interpersonales” (comunicar efectivamente, inspirar dando y recibiendo retroalimentación, establecer relaciones empáticas, colaborar y trabajar en equipo) son áreas de puntos fuertes, se crea una combinación de competencias sumamente poderosa. Ambas, cuando se contemplan como puntos fuertes y son utilizadas a la vez, catapultan a los líderes a cotas de efectividad general aún más altas.
Como hemos visto, saber dar y recibir feedback es un comportamiento importante dentro de la “familia de las habilidades interpersonales”, y conseguir un alto nivel de desempeño en el mismo, ayuda a fortalecer y desarrollar una “competencia principal”, como lo es la comunicación efectiva. Aquellos líderes que son percibidos como excelentes comunicadores consiguen mayores contribuciones de los demás, alientan el aporte de ideas y de enfoque alternativos, se aseguran de compartir la visión, logran un compromiso emocional y promueven el empoderamiento de sus colaboradores.
Todos los ADN conducen al feedback
Ahora bien, ¿se pueden crear organizaciones rentables y saludables a la vez? Como es de nuestro conocimiento, toda organización tiene su ambiente especial. Ese ambiente especial es “su ADN”: esencia emocional, clima de trabajo, su cultura. El ADN de una organización está marcado por el 50% al 70% del estilo de liderazgo que se vive en el día a día. La calidad de los de arriba marca la calidad de los de abajo, y lo que pasa adentro se refleja afuera, establece un axioma, o sea, una verdad evidente. Es por eso que las organizaciones de alto rendimiento son cuatro veces más propensas a trabajar para asegurar que el comportamiento de liderazgo ejecutivo sea consistente con el comportamiento necesario para ejecutar la estrategia.
Continuando con el ADN de los líderes de una organización, podemos descubrir que existen estilos de liderazgo que “producen” organizaciones saludables y estilos que generan ambientes laborales tóxicos. Me viene a la mente una investigación de Daniel Goleman presentada en su obra El líder resonante, donde muestra los siguientes resultados: el clima emocional da cuenta de entre el 20% y el 30% del rendimiento global, y un aumento del 1% en el clima emocional de los servicios va acompañado de un aumento del 2% en la rentabilidad. No ha de extrañar que una variable “blanda”,